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インタビュイー

嶋氏：同社の数あるチームの一つを率いる責任者
素直さと笑顔を最重要視した採用方針で組織改革を進める。
髙橋氏：マネージャー/入社5年目
チームのマネジメントを担う中心メンバー。Maenotmeryサービス経由での入社。
梶山氏：入社1年目/元看護師
異業種から未経験で飛び込んだ若手エース。Maenomeryサービス経由での入社。

離職率の改善と即戦力化への挑戦。独自のカルチャーにマッチした採用戦略

全国に拠点を展開し、保険の総合代理店として成長を続ける企業。その中でも同チームは「採用基準は素直さと笑顔、そして地頭の良さ」という独自のカルチャーを持つ組織です。しかしその裏では、「採用してもすぐに辞めてしまう」という早期離職と、それに伴う多大な教育コストの損失に悩まされていました。

そこで、現状を打破するために選んだのは、Maenomeryが提唱する「GRIT人材（やり抜く力を持つ人材）」です。
「未経験の若手がわずか3ヶ月で独り立ち」や「月間1,000万円近い契約を獲得」など、素晴らしい成果を出す人材獲得に成功した背景には、どのような採用戦略があったのでしょうか。現場の最前線で指揮を執る嶋氏らのインタビューから、その成功の秘訣に迫ります。

1.組織課題

早期離職による「時間と労力」の多大な損失

──当時、組織が抱えていた最も大きな課題は何でしたか？

嶋氏：早期離職による「時間と労力」の損失です。もちろん採用にかかった費用が無駄になることも痛手ですが、それ以上に、教育にかけた既存メンバーの時間が全て水の泡になってしまうことが深刻でした。新人を育てるためには、周りのメンバーが多くの時間を割いて教育を行います。しかし、その本人がすぐに辞めてしまうと、教育担当者が費やした時間や労力が無駄になってしまいます。
以前は、せっかく採用しても1年ほどで辞めてしまうケースが多く、常に「採用しては教育し、また辞める」という繰り返しでした。その結果、組織としての営業成績も伸び悩み、この定着率の低さが組織にとって非常に大きな課題となっていました。

2.採用課題

求人票では伝わらない「独自のカルチャー」

──採用活動において、どのような課題に直面していましたか？

嶋氏：「自社の魅力を、どのように学生へ伝えるか」という点に苦戦していました。
全国に拠点を持つ大きな組織ですが、私のチームでは「素直さと笑顔」や「地頭の良さ」を重視しています。こうした細かいニュアンスは、一般的な求人票だけではどうしても伝わりづらいです。会社全体で一律に出される求人内容では、私たちのチーム独自のカルチャーや、現場のリアルな厳しさ、そしてやりがいまでを伝えることができませんでした。
そのため、単に人を集めるのではなく、泥臭い部分も含めた「リアルな魅力」を事前に説明し、本当にマッチする人材を見極めてくれるパートナーが必要だと感じていました。

3.導入背景

求めたのは「不条理を飲み込む強さ」

──数あるサービスの中で、Maenomeryの導入を決めた理由は何でしたか？

嶋氏：私が求めていた「体育会系の人材」の本質を、深く理解してくれたからです。私はもともと、単にスポーツ経験があるだけでなく、「目標に向かう粘り強さ」を持つ人材を強く求めていました。スポーツの世界では、厳しい練習や敗北など、多くの挫折を経験します。その挫折をバネにして、「次はどう勝つか」を考えて、目標に向かって粘り強くやり抜く力がビジネスでも必要になると考えています。
そしてMaenomeryさんは、まさに私が求めていた「GRIT（やり抜く力）」という心理特性を持った学生を紹介してくれます。

単に条件を合わせるだけでなく、「嶋のチームが求めているのは、こういうタフな精神力を持った人間だ」という深い部分まで汲み取ってくれていました。私たちの求める人物像を的確に理解し、最適な人材を提案してくれたことが、導入の決め手となりました。

GRITとは？：https://www.maenomery.jp/article/29

4.定量成果

未経験から3ヶ月で独り立ち、月1000万の成果へ

──実際に入社された方の成果や、独り立ちまでのスピード感はいかがでしたか？

高橋氏：特に、直近で入社した梶山の成長スピードには目を見張るものがあります。
前職が看護師という全くの異業種からの挑戦でしたが、入社してたった3ヶ月で一人で新規営業を回れるようになりました。保険業界は商品知識が膨大で、覚えるべきことが山のようにあります。これまでの採用では「教えてもらわないとできない」という受け身の方が多かったのですが、彼女は自ら学び、圧倒的なスピードで戦力になってくれました。

──高橋さんご自身も、大きな成果を上げられたそうですね？

嶋氏：はい。高橋に関しても、月間で1,000万円近い契約をお預かりするという、とてつもない成果を上げています。これは手数料換算で見ても、非常に大きな数字です。未経験であっても、高い目標に対して「やり抜く力（GRIT）」があれば、これだけの短期間で組織の主力となり、大きな数字を作れることを彼らが証明してくれました。

5.定性成果

指示待ちからの脱却。組織を熱くするGRIT人材の主体性

──お二人が入社されてから、組織の雰囲気に変化はありましたか？

高橋氏：梶山が入ってから、チームの会話が圧倒的に増え、活気が生まれました。
私は本来、黙々と作業をするタイプなのですが、彼女は物怖じせず、良い意味で土足で踏み込んでくるような積極性があります。単に明るいだけではありません。
分からないことがあれば、自分から貪欲に情報を掴み取りに行きます。困難な状況でも縮こまらず、周りを巻き込んで解決しようとする姿勢は、まさに「GRIT（やり抜く力）」そのものです。この「諦めずに前に進む力」が、チーム全体に良い影響を与えています。

──活躍されている梶山さんや高橋さんのようなGRIT人材に共通する点は、どのような部分だと感じていますか？

嶋氏：共通しているのは、間違いなく「自ら考え行動する力」と「素直さ」です。
従来の人材は手取り足取り教える必要がありましたが、二人は自分からパンフレットを読み込み、分からないことはすぐに調べ、解決しようとします。「多少放置したほうが勝手に育つ」と感じるほど、雑草魂を持ってぐんぐん成長してくれています。20代の若手がこれだけの熱量を持って働いていること自体が、組織全体への刺激になっています。「若さ」と「素直さ」、そして圧倒的な行動力は、ベテラン社員にとっても学ぶべき点が多いと感じています。

6.今後の展望

失敗を糧にする「折れない人材」と共に

──最後に、今後の展望と、Maenomeryに期待することについてお聞かせください。

嶋氏：今後はさらに組織を拡大していきたいと考えています。そのために必要なのは、自ら成長できる人間、つまり「GRIT（やり抜く力）」を持った人材です。
仕事においては、一言注意されただけで諦めてしまうのではなく、失敗や挫折を糧にして、成功するまで粘り強く挑戦し続けられる人材が不可欠です。
採用において「誰でもいいわけではない」というのは、どの企業様も理解されていることだと思います。しかし、その中でも「自社の組織に本当に合った人材」を深く理解し、紹介してくれるエージェントは他にはありません。Maenomeryさんは、我々のカルチャーを理解し、履歴書上のスキルだけでなく、その人の持つ「根性」や「人間性」まで見て繋いでくれます。今後も、我々のように熱い想いを持った、やり抜く力のある人材との出会いを期待しています。

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畠中大地（Hatanaka Daichi）
2019年にアップルオートネットワーク株式会社へ入社。直営事業部での営業経験を経て、現在は管理部主任として新卒・中途採用の最大化を牽引。
西村紗奈（Nishimura Sana）
2024年に入社。管理部にて、採用広報やSNS運用など多岐にわたる業務を担当。

他社からの紹介は月1〜2名。圧倒的なスピードと質で「母集団の柱」となったパートナーへの全幅の信頼と、そこに至るまでの葛藤。

採用目標の未達は、企業の成長を停滞させるリスクとなります。自動車買取・販売事業やフランチャイズ展開で成長を続けるアップルオートネットワーク株式会社も、新卒採用において大きな壁に直面していました。当初の課題は20%を下回る内定承諾率でしたが、学生との接触回数を増やすという地道な努力で改善の兆しが見えていました。しかし、承諾率が上がっても絶対的な母集団が不足しており、目標採用数には届かないという新たな課題に直面します。この状況から一転、同社はやり抜く力を持つ「GRIT人材」の採用に注力することで状況を好転させます。2026年卒の入社予定者全員がMaenomery経由という驚異的な成果を生み出した背景には、どのような採用改革があったのでしょうか。担当者のお二人に話を伺いました。

1.課題

承諾率改善の努力と、その後に立ちはだかった母集団不足

――まずは、Maenomery導入前に抱えていた採用課題について教えてください。

畠中氏：当時は内定承諾率が20%を下回っていることが最大の課題でした。原因は圧倒的に学生との接触回数不足です。説明会と1次面接、最終面接だけでは、会社のことを深く理解してもらう前に選考が進んでしまい、結果として辞退につながっていました。そこで、学生一人ひとりとの接触回数を最低5回に増やす方針に変更しました。泥臭く対話を重ねることで移行率や承諾率は改善の兆しが見えたのですが、次はそもそも入り口となるエントリー数が足りないという新たな壁に直面したのです。

――選考プロセスを改善しても、母集団が少なければ目標には届きませんね。

畠中氏：おっしゃる通りです。今後の事業拡大に向けて高い採用目標を設定していたため、自社の努力で承諾率が上がっても絶対的な母集団が不足している事実は、非常に大きな課題でした。

2.導入の背景：採用目標達成のための伴走型サポートと人材への期待

――自社の努力で選考プロセスを改善した後に、集客の課題が浮き彫りになったのですね。そこでMaenomeryを導入された理由は何だったのでしょうか。

畠中氏：母集団を形成するために人材紹介の活用を本格化させましたが、その中でもMaenomeryは担当者のサポートが手厚かったことが大きな理由です。学生の進捗共有や、こちらからの質問に対する対応スピードが非常に早く、単に紹介して終わりではない伴走姿勢に助けられました。また、弊社はお客様に寄り添う姿勢を大切にしており、人当たりの良さや明るさを求めています。Maenomeryが紹介するスポーツ経験のある人材は、継続力があり、チームの目標に向かって取り組む姿勢を持っているため、弊社の求める人物像と非常に合致していたことも大きな決め手でした。

3.成果：母集団形成における信頼できる柱へ

――実際に導入してみて、どのような成果がありましたか。

西村氏：紹介の数は非常に多く、他社の人材紹介会社と比べても圧倒的です。現在ですでに40名近くのご紹介をいただいており、説明会やイベントに参加してくれた学生も35名以上にのぼります。
畠中氏：他社エージェントからの紹介が月に1、2名にとどまる中、Maenomeryからはその何倍ものペースでご紹介をいただき、安定して質の高い母集団を形成できています。結果として、2026年卒における現時点での入社予定者4名は全員がMaenomery経由となりました。弊社の採用活動において、今や圧倒的な柱になっています。

4.見極めの極意：飾らない対話で過去の行動特性を引き出す

――質の高い母集団の中から、自社に合う人材を見極めるために面接で意識していることはありますか。

畠中氏：面接らしい面接ではなく、おしゃべりのような会話を大切にしています。学生の中には面接の準備をしっかりしてきて、シナリオ通りに話す方も多いのですが、それでは本質が伝わりにくいです。言葉に詰まってもいいので、自分の言葉で過去の経験を伝えようとする姿勢を見ています。

――具体的には、どのような過去の経験を評価されるのでしょうか。

畠中氏：何を経験したかという結果ではなく、例えば、その経験からどんな価値観が生まれ、どう行動したかというプロセスを重視します。大会での優勝といった華々しい結果以上に、試合に出られなかった時にチームのためにどう動いたか、目標に届かなかった時にどう課題に向き合ったかという泥臭い行動特性です。その点、Maenomery経由の学生は非常に質が高いと感じます。自身の挫折経験ややり抜いたプロセスをしっかりと振り返り、自分の言葉で言語化できているからです。さらに、スポーツなどで培った経験を「ビジネスの現場でどう活かすか」という再現性の部分まで落とし込めているため、面接で話していても非常に納得感があります。

5.定性的な変化：素直さとチーム思考が愛情接客に直結する

――実際に入社された方々の活躍や、現場への影響はいかがですか。

畠中氏：2025年卒の新入社員は、店舗で日々の営業成績を堅実に伸ばしています。Maenomery経由で入社する人材の共通点は、圧倒的な素直さと行動力です。指導されたことをすぐに行動に移す姿勢は、新入社員研修の段階から高く評価されています。

――スポーツ経験などで培われた強みが、ビジネスの現場でも活きているのですね。

畠中氏：弊社は利益よりもお客様に寄り添う愛情接客を最大の強みとしていますが、これを体現するには相手の立場で考え、自分ごととして動く力が不可欠です。チームで戦う経験を通じて培われた目標に向かって全員で取り組む姿勢（GRIT）は、お客様への誠実な対応という現場に見事に直結しており、組織全体の行動基準の底上げに貢献しています。

6.今後の展望：AI時代だからこそ人間力で勝負する

――最後に、今後の展望やこれから入社する方へのメッセージをお願いします。

西村氏：会社として今後さらに店舗数を増やし、新規事業であるリユース品の買取なども大きくしていく時期にあります。これから大きくなる会社を一緒に育てていってくれるような、前向きに行動できる方に来ていただきたいですね。
畠中氏：自動車の買取からスタートし、現在はリユース品の領域などにも事業が広がっています。会社として最も変化している時期だからこそ、自ら声を上げて事業に関わっていける面白さがあります。 また、業務の効率化やAIの導入が進む時代ですが、最後にお客様から選ばれる決定打となるのは「人」の力です。効率化を進めながらも、お客様との信頼関係を築くためには、相手に本気で向き合い、泥臭くやり抜く人間力が欠かせません。これからもそのような力を持つGRIT人材と出会い、共に成長していきたいです。

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森ひかり（MoriHikari）
2022年に株式会社クオーレへ入社。
現在は人事部主任で、新卒採用を主導しながら営業推進部門も兼任。

大卒の学生が、遺品整理の会社に入ってくれるだろうか。

「遺品整理」という言葉の裏にある、ご遺族の心に寄り添う深いホスピタリティ。その仕事の尊さを学生に届けることは容易ではなく、株式会社クオーレは長年、業界に対する先入観と深刻な母集団形成の難航に苦しんでいました。
この厚い壁を打ち破り、自社の理念に共感して泥臭く伴走してくれる未来の幹部候補を引き合わせたのは、学生の「やり抜く力（GRIT）」を見極めるマエノメリの存在でした。今回は人事責任者の森氏に、採用単価の高騰や母集団形成の課題を乗り越え、入社1年で最速昇格・トップ売上を果たす逸材を採用できた理由と、若手の圧倒的な行動量が既存社員の意識を変えていった組織変革のリアルを伺います。

1.採用の壁

業界イメージと母集団形成の苦悩

――Maenomeryを導入される前、採用面で直面していた課題について教えてください。

森氏：最大の障壁となっていたのは、拭いきれない業界イメージの壁です。どうしても遺品整理というだけで、学生からは先入観で敬遠されてしまう現実がありました。
当時の体制は機能不全に陥っており、具体的には以下のような課題を抱えていました。

母集団形成の難航：ナビサイト経由の応募が集まらず、選考途中の離脱が頻発
採用コストの高騰：高額な人材紹介への依存により、採用単価が約100万円に到達
現場の無力感：「大卒学生が自ら進んで来るはずがない」という諦めの蔓延

私たちが大切にしている「ご遺族の心に寄り添う」という仕事の本質を届けることは難しく、財務的にも組織的にも極めて苦しい状況が続いていました。

2.導入の決め手

ホスピタリティを完遂する「折れない心」との出会い

――数ある人材紹介サービスの中で、Maenomeryを利用し続けている理由は何でしょうか？

森氏：理由は大きく2つあります。感覚ではなく、データと深い人間関係に基づいたマッチングに価値を感じました。

1．「やり抜く力（GRIT）」の科学的な分析
当社のサービスは、ただ荷物を整理するのではなく、お客様の心の扉を開く仕事です。マニュアルを超えたホスピタリティを完遂するには、相手の人生に寄り添い続ける「粘り強さ」が不可欠です。マエノメリは、この当社が求める心理特性を科学的根拠に基づいて分析し、客観的な基準で紹介してくれます。

2．エージェントによる圧倒的な伴走
エージェントの学生に対する向き合い方が他社とは全く違いました。一人ひとりと深い関係性を築き、強固な信頼関係を土台として紹介してくれます。そのため、面接に来る学生は最初から心を開いており、自社に確実にマッチする人材に出会うことができています。

3.組織の活性化

紹介経由で4名を採用。若手の熱量が既存社員の甘えを払拭する

――実際にMaenomeryの人材紹介サービスを利用されて、どのような変化がありましたか？
森氏：まず定量的な成果として、23卒で4名、さらに直近の25卒でも3名の入社と、人材紹介経由で継続的な採用に成功しています。以前抱えていた母集団形成の難航や選考途中の離脱といった課題が解決され、当社の理念に深く共感し、覚悟を持った学生たちを「安定して」迎え入れることができるようになりました。
そして何より大きかったのは、彼らが入社したことによる組織全体へのポジティブな波及効果です。

・ネガティブ発言の減少：環境や業界のせいにする言い訳が現場から消えた

・前向きな熱量の伝播：「社会とは理不尽なもの。どうせやるなら楽しもう」という姿勢の波及

・既存社員の基準底上げ：圧倒的な行動量を見せつける新卒に対し、先輩社員が「負けられない」と奮起

今では、先輩が新卒から数字の取り方や視点を学ぶといった連鎖が生まれており、組織全体が「できない理由ではなくやる方法を考える体質」へと劇的に変化しました。

4.個人の成果

不器用な新卒が最速で主任昇格。泥臭い行動量で全社トップの売上を達成

――組織を牽引しているGRIT人材の、具体的な活躍エピソードを教えてください。

森氏：組織全体を底上げしてくれた4名のうちの1人は、個人の数字としても凄まじい成果を上げています。彼は入社わずか1年後には同期の中で最速となる主任へ昇格し、全社の年間売上トップとして社内表彰を受けました。

彼は決して最初から器用なタイプではありませんでした。しかし、最終面接で見せてくれた「できないけれど泥臭く頑張る」という実直な姿勢のとおり、入社後も目の前の壁から逃げませんでした。

当然ながら最初は業務に苦戦する場面もありましたが、彼には目標に向かってやり抜く力（GRIT）がありました。不器用さを補って余りある、新卒レベルを遥かに超える行動量で打席に立ち続けたのです。その決して諦めない姿勢が、結果的にベテランをも凌駕する全社トップの売上という圧倒的な成果に繋がりました。

5.採用成功の秘訣

業務のリアルを伝え、「人と思い」への共感を見極める

――エージェントから紹介された学生を面接する際、活躍できる人材を見極めるために意識していることは何ですか？

森氏：私たちが面接で最も重視しているのは、現在のスキルや経験ではなく、自社の環境で一緒に成長していけるポテンシャルがあるかどうかです。そのために、大きく3つのポイントを意識して学生と向き合っています。

1つ目は、業界イメージとの乖離をなくすことです。遺品整理や買取の営業という仕事に対して、学生が抱いているイメージと実際の現場のリアルな部分にズレがないかをしっかりと確認し、良い面も厳しい面も包み隠さず伝えています。

2つ目は、当社の根幹である「心と人を大切にする」という理念への深い共感です。業務内容に興味を持ってもらうことも重要ですが、私たちが提供するホスピタリティの本質を理解し、同じ方向を向いて泥臭く歩めるかを見極めています。

そして3つ目は、一緒に働く仲間や環境への共感です。どんなに素晴らしい理念があっても、仕事は一人では完結しません。だからこそ、業務そのものだけでなく、クオーレという組織の空気感や、そこで働く人たち自身に魅力を感じてもらえるかを大切にしています。

Maenomeryから紹介される学生は、事前にエージェントが私たちの会社のリアルな情報を伝えた上で送り出してくれます。そのため、最初から構えずに本音で対話ができ、こうした理念や環境への共感度を高い精度で見極めることができています。

6.今後の展望

AI時代だからこそ光る「人間力」。若きリーダーたちと目指す、2029年の上場と業界の変革

――最後に、クオーレとしての今後の展望をお聞かせください。

森氏：まずは、今回採用できた向上心の高い若手メンバーたちに、その若い力で会社を力強く押し上げていく存在になってほしいです。そして将来的には、管理職や役職者としてクオーレをさらに良くしていく中核を担ってくれることを強く期待しています。
私たちが目指している大きな目標の一つに、2029年の上場があります。しかし上場はゴールではありません。世間から持たれている遺品整理やリユース業界のネガティブなイメージを変え、この仕事を世の中の当たり前にしていくための手段です。その未来を創る主役こそが、泥臭くやり抜く力を持った彼らなのです。
また、AIやIT化が急速に進み、あらゆるものが効率化される現代だからこそ、私はあえて「人の力」がより求められていると考えています。ただ効率よく仕事をこなすのではなく、どんな人と、どんな環境で働くかが、若い世代の成長の幅を大きく決めます。AIに頼り切るのではなく、自ら試行錯誤し、もがいた先に見える景色からこそ、教科書では学べない本当の人間力の成長を得ることができます。
直接人に会い、対話し、最後までやり抜く。その本質的な価値に共感し、体現してくれる「GRIT人材」とともに、これからもお客様の心に寄り添うサービスを世の中に広く届けていきたいと考えています。

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北口 鈴夏 株式会社ASCare 人材管理部 人事課
介護職員として入社し、訪問入浴や事業所の副リーダーとして3年以上の現場業務を経験。介護福祉士の資格を取得し、その後人事課へ異動。

「採用しても、夏の時期に辞めてしまう。」組織の危機を救ったのは、GRIT人材の底力だった

訪問入浴介護事業を展開する株式会社ASCareは、近年、組織の成長を阻む深刻な課題に直面していました。売り手市場における母集団形成の難航、内定辞退と、現場の厳しさに起因する早期離職です。
この苦境を打開するために同社が打った新たな一手。それは、スキルや経歴以上に、困難な状況でも粘り強く業務に取り組むGRIT（やり抜く力）を持つ人材へ、採用の軸を転換することでした。従来の採用基準を根本から見直し、この資質を最優先した結果、同社はいかにして定着率の向上と組織の安定化を実現したのか。
今回は株式会社ASCare人事課の北口氏に、GRIT人材が組織にもたらした具体的な変化と、その採用戦略の重要性について詳しくお話を伺いました。

1.採用課題

母集団不足、内定辞退、そして夏場の早期離職と紹介会社とのシビアな関係性

——御社ではどのような採用課題に直面されていたのでしょうか？

北口氏：新卒採用において、入り口である母集団形成から、その後の定着に至るまで、私たちは大きく分けて2つの課題に直面していました。

母集団形成
ここ数年は売り手市場の影響で、採用市場の状況が一変しました。紹介手数料の高騰に加え、他社との競合も激しくなり、紹介会社からのご紹介数も減少傾向にありました。その結果、母集団の形成自体が困難になり、従来のやり方だけでは採用予定人数を確保することが非常に難しい状況が続いていました。

夏場の過酷な環境による早期離職
当社の主力事業である訪問入浴は、3人1組のチームでお客様のご自宅を訪問する仕事です。非常に体力を要する業務であり、特に夏場は過酷です。せっかく採用できても、現場の環境変化に戸惑い、定着に至らないケースが発生しており、特に夏場の退職は長年の課題でした。

2.導入

現場の厳しさを共有し、辞めない人材を連れてくるバディとしての信頼

──数多くの人材紹介会社がある中で、なぜMaenomeryを選ばれたのでしょうか？

北口氏：導入の最大の決め手は、私たちの現場における過酷さを乗り越える心身の強さについて、深い理解があったことです。
Maenomeryさんの提案は、単なる「体力がある人材」の紹介にとどまりませんでした。弊社の主軸である訪問入浴サービスは、浴槽を運搬する体力はもちろん、夏場の過酷な環境やチーム連携のプレッシャーに負けない精神的なタフさが不可欠です。Maenomeryさんは、単に「スポーツ経験がある」「体が強い」という表面的なスペックだけでなく、厳しい局面でも折れない心理的な適性（GRIT）まで深く理解してくれていました。

──他にどのような理由がありましたか？

北口氏：私たちがMaenomeryをビジネスパートナーとして選んだ2つ目の決め手は、担当者様の誠実な伴走支援です。

人材の提案力だけではありません。導入当初からの丁寧なヒアリングに加え、担当が変わった現在も、不明点には誠実かつ迅速に対応いただいています。ビジネスパートナーとして信頼できるこの姿勢も、継続してお付き合いしている理由の一つです。

現場への深い理解と、私たちを支える誠実な対応。この二つが揃っていたことが、導入の、そして今もMaenomeryさんを選び続けている理由です。

3.定量的な成果

「負の連鎖」が止まった。数字以上に価値あるGRIT人材

──実際にMaenomeryを通じて、どのくらいの方が採用に至ったのでしょうか？

北口氏：弊社で採用難易度の高いとされている関東エリアだけで計7名の採用に成功しました。新卒採用が極めて困難な市況の中、東京・埼玉・千葉だけで、23卒で2名、24卒で3名、25卒で2名とコンスタントに入社が決定しており、全国規模で見ればその数はさらに多くなります。

──採用数だけでなく、その後の「定着状況」はいかがですか？

北口氏：退職者がほとんど出ず、定着率は極めて高いです。

実は、単なる人数以上に価値があるのがこの点です。以前は紹介経由でも早期退職が課題でしたが、Maenomeryさんはこちらの厳しい条件も理解した上でGRIT人材を紹介してくれるため、入社後のギャップが少なく、長く活躍してくれています。

採用コストが高騰する中で、コストを無駄にせず、現場に穴を開けない。この「採用コストの最適化」こそが、私たちにとって数字以上の最大の成果だと感じています。

4.定性的な成果

組織熱量の底上げ15事業所・200名のリーダーに立候補

──現場での活躍や組織への影響など、定性的な変化はありましたか？

北口氏：入社したGRIT人材である高砂さんの「覚悟を持った行動」が、現場全体の士気を底上げし、組織の基準を一段引き上げてくれました。

象徴的だったのは、全3ブロック・15事業所、計200名以上の社員を巻き込んで行う社内プロジェクトでの出来事です。これは、各エリアから選抜された委員が企画・運営を行う責任重大な役割であり、通常であれば、誰もが尻込みするようなプレッシャーのかかる大役です。
そこで、普段は口数も少なく、どちらかと言えば大人しい印象だった高砂さんが、自ら「プロジェクトリーダーをやりたい」と手を挙げたのです。

——200名の先頭に立つということは、並大抵のプレッシャーではありませんね。

北口氏：その通りです。しかし彼は、その重圧から逃げることなく、真正面から受け止めました。
「自分たちが会社を良くするんだ」という強い当事者意識を持ち、困難な調整役を最後までやり抜いたのです。派手なパフォーマンスではなく、静かだが熱い「やり抜く力（GRIT）」を見せつけられたことで、周囲の社員にも「彼がやるなら自分も」というポジティブな連鎖が生まれています。

5.見極め

定着人材を見抜く唯一の指標

──長く定着する人材には、どのような共通点があるとお考えですか？

北口氏：長く定着し成果を出す人材の共通点は、「チームスポーツなどの組織の中でやり抜いた経験」があることです。これが、私の中で活躍を予測する指標になっています。

理由は、3人1組で連携し続ける訪問入浴特有の大変さにあります。現場では個人のスキル以上に、チームとして機能できるかが問われるからです。苦しい局面で「自分はここまでやった」と線を引かず、「チームのために何ができるか」を考え抜けるか。この逃げ出さない姿勢こそが、GRITの本質だと考えています。

スキルは後から習得できますがスタンスは変えられません。だからこそ、私たちが重視するのは、表面的な協調性ではなく、困難な環境でも泥臭く役割を果たせるかどうかなのです。

6.今後の展望

異文化を繋ぐリーダーと、組織の未来を創る

──最後に、今後の組織戦略についてお聞かせください。

北口氏：今後は、外国籍の人材との協働も視野に入れ、言葉や文化の壁を越えてチームをまとめる「人間力」のある組織づくりを目指しています。

少子高齢化が進む中、国内の人材だけで現場を支え続けることは現実的ではありません。弊社でも特定技能実習生の受け入れを強化していますが、現場ではどうしても「言葉の壁」や「文化の違い」による戸惑いや摩擦が生じます。

こうした場面で最も重要なのが、言葉がすぐに通じなくても諦めず、理解し合えるまで向き合い続ける姿勢です。相手が外国人スタッフであっても、壁を作らずに泥臭くコミュニケーションを取り、チームを一つにする。これからのリーダーには、単なる業務スキル以上に、こうした異なる価値観を繋ぐ力が求められます。

私は、多様なバックグラウンドを持つ仲間を尊重し、共生できる組織であることが、結果としてお客様へのサービス向上にも繋がると信じています。
今後も、こうした人間力を重視した採用と育成を通じて、選ばれ続ける組織を作っていきたいと考えています。

インタビュイー

株式会社andUS取締役管理部長 兼 採用責任者
藤掛 和音（Fujikake Kazune）

富山県で生まれ育ち、新卒で東京の医療広告ベンチャー企業に入社しました。広告の企画営業や名古屋支社の立ち上げを経験した後、地元の富山へ帰郷。外資系保険会社の事務職を経て、2019年に株式会社andUS(以下、アンダス)に入社しました。自身の歩んできた経験から「地方の生活×都会以上のキャリア」というテーマを掲げ、現在は管理部門の責任者として採用戦略の統括を担っています。

上場を見据えるアンダスが実践する、組織の当たり前を書き換える「GRIT採用戦略」

富山県を拠点に、全国の美容サロン経営者へ自走力を最大化する伴走支援を展開しているのが、アンダスです。かつて組織崩壊の危機を経て、社員がわずか3名から再出発した第2創業期から数年が経ちました。いま同社は、2026年の上場とグローバル展開を目指す急成長を遂げています。

その成長の特異点は、スキル重視の採用を捨て、やり抜く力（GRIT）を持つ新卒人材に全振りした経営判断にありました。入社1年目で歴代営業記録を更新し、組織全体の生産性を底上げしたGRIT人材（蒔田さん）の破壊力と、その才能を解き放つ戦略的マネジメントについて、取締役管理部長の藤掛和音氏にお話を伺いました。

1.組織づくりの課題

拡大初期に向き合った「人の在り方」

―事業が立ち上がり、組織が広がり始めた当時、どのような課題意識をお持ちでしたか。

藤掛氏：当時はまだ営業社員も10名に満たず、自社コスメが全国のサロンに徐々に広がり始めたフェーズでした。

その中で私たちが強く意識していたのは、「どんな人とこの事業をつくっていくのか」という点です。整った環境や会社のブランドに頼るのではなく、理念である「縁ある人の潜在的な可能性を覚醒する」に本気で共感し、自分で考え行動し、クライアントと向き合える人でなければ、自ら考え現場で価値を届けられないと感じていました。だからこそ私たちは、条件で結びつく組織ではなく、理念のもとやり抜く組織を目指し、即戦力より若手育成へと舵を切ったのです。

2.導入背景

即戦力より「新卒GRIT人材」を選んだ理由

―数ある採用支援の中で、MaenomeryのGRIT人材に着目した理由を教えてください。

藤掛氏：私たちが求めていたのは、スキル以上に理念に共感し成果が出るまで泥臭くやり抜ける「行動力」でした。Maenomeryはプロを目指すレベルでスポーツなどに打ち込んできた、まさにGRITの塊のような人材を豊富に抱えていました。
彼らは過酷な競争環境で、自分で目標を定め、自分を律して動くセルフマネジメントを既に高いレベルで習得しています。さらに、MaenomeryのCB（キャリアバディ）が徹底したGRIT面談を通じて、スポーツなどで培ったやり抜く力をビジネス成果への執着へと丁寧に変換してくれています。
この素養と準備こそが、正解のない美容サロン支援というミッションにおいて、最大の武器になると確信したことが導入の決め手です。

3.成果

一人のGRIT人材が着火剤に。組織の行動量を2倍にした「営業記録の更新」

―Maenomery経由で入社された22卒のGRIT人材、蒔田さんは組織にどのようなインパクトを与えましたか？

藤掛氏：22卒で入社した蒔田（まきた）は、まさに私たちの期待に応えてくれました。彼がもたらした成果は、個人の数字に留まらず組織全体へ波及しています。

もちろん、最初から順風満帆だったわけではありません。未経験からのスタートで、当初はテレアポに苦戦する日もありました。
しかし、彼はそこで決して折れませんでした。一年間、誰よりも泥臭く圧倒的な行動量を継続し抜いたのです。この愚直なまでの執念こそが、記録的な成果を生んだ源泉です。さらに、その「やり抜く背中」が周囲に伝播し、組織全体を熱くする強力な着火剤となりました。

22卒で入社した蒔田（まきた）さん

4.成果の連鎖

弱さを晒して壁を突破する。組織を覚醒させたやり抜く力の本質

―組織の行動量が200％にまで跳ね上がった、その「要因」は何だったのでしょうか？

藤掛氏：蒔田が壁にぶつかっていた時期に見せた「ある行動」が起点でした。
ある日突然、彼は全社員が入っているLINEグループに、自らのテレアポのロープレ動画を投稿しました。誰に指示されたわけでもありません。彼は成果が出ない現状を打破するために、自分の未熟な姿をさらけ出し、全社員に対してフィードバックを求めたのです。
ここにGRIT（やり抜く力）の真髄があります。彼らは自分のプライドを守ることよりも、“自らが成長し、目的を果たすことに全神経を集中”させます。自らの弱さを認め、誠実に壁を越えようとするその執念は、組織に大きな影響を与えました。
「自分は、彼（蒔田）のように成長に向き合えているだろうか？」
そんな自問自答が組織に広がりました。成長に全集中し、有言実行でやり切る——その姿勢が組織に共有されたことで結果として、一人ひとりが自分の基準を引き上げ、組織全体の基準も上がり、より行動量も積みあがっていきました。今では先輩だけではなく後輩たちも蒔田の背中に憧れ、追っています。

5.GRIT人材導入の注意点

アンダスだからこそ提供できる、最高の育成環境とは

―蒔田さんのようなGRIT人材が早期に結果を出し、そのポテンシャルを最大限に発揮できる背景には、どのような育成方針があるのでしょうか？

藤掛氏：アンダスの育成は単なる優しさではなく、彼らが恐れず挑戦するための「機会の保証」です。
厳しい環境でスポーツなどをやり抜いてきたGRIT人材は、一つのミスが勝敗に直結するプレッシャーを経験してきた分、減点方式で評価される怖さを知っています。しかしビジネスにおいて、その恐れが人の可能性を最大限に引き出すでしょうか。私たちは失敗を挑戦の結果と捉えて咎めず、「この経験から何を学び、どうすれば成果が出るか」を共に考え抜きます。
「自分はこの会社で必要とされている、大切にされている」という深い信頼と導く指導者がセットになった環境こそが、彼らのポテンシャルを解放する重要な条件です。管理による統制ではなく、セルフマネジメントの力を信じて伸ばし、迷いなく前に進める「最高の安心感」を提供すること。これこそが、アンダスにおける育成の核心です。

6.今後の展望

2026年上場、富山から世界を獲る熱狂の主役を募集

―今後のビジョンと、これから加わる仲間へのメッセージをお願いします。

藤掛氏：2026年中の上場を通過点とし、台湾やベトナムへの海外展開を本格化させます。私たちの戦略は、単にデータだけで進出先を決めるのではありません。心から「この人と一緒に最高の仕事をしたい」と思えるパートナーとのご縁を起点にするものです。

そのためには、蒔田のように自走し、自らの基準を更新し続けられる自律型リーダーがもっと必要です。地方から世界を獲りに行くという、この震えるような熱狂を最前線で分かち合える仲間を待っています。アンダスという場所は、あなたが理念にむかって共に歩もうとする限り、会社が絶対にあなたを守り、あなたの可能性を信じ続ける場所です。私たちと共に、新しい時代のスタンダードを創りましょう。

インタビュイー

樋口氏｜ENSOUホールディングス株式会社人事部長

25歳から人事を経験した後30代でタイへ渡り、7年間ビジネスの最前線で活躍。帰国後、20年来の知人である現社長の熱意に打たれ、創業期の同社へ5番目の社員として参画。現在は人事・採用の責任者として、同社の「感謝を伝える」文化の体現者となる若手の発掘に奔走している。

井川 麗奈｜ENSOUホールディングス株式会社入社1年目
MaenomeryGRIT人材紹介サービス経由

業界イメージの誤解を解き、組織を変える若手を採用できた理由とは

ENSOUホールディングスは、トータルサポート事業という、シニアライフのお困りごとを解決する独自のビジネスモデルを展開しています。その事業の独自性ゆえに、従来の大規模な採用イベントでは学生への認知形成に苦戦し、母集団形成とマッチングの質に課題を抱えていました。

しかし、MaenomeryのGRIT人材紹介サービス導入をきっかけに、状況は一変しました。
なぜ、同社は採用工数を大幅に削減しながら、入社1年目から組織で一番輝く人材を採用できたのでしょうか。今回は、人事責任者の樋口氏と、新卒1年目ながら圧倒的な成果を上げる井川氏に、組織を変えたGRIT人材の採用と活躍の軌跡を伺いました。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

1.課題

欲しいのは「稼ぎたいだけの学生」ではない。事業の独自性がアダとなり、ターゲット層とすれ違い続けた日々

──Maenomery導入前、どのような課題を抱えていましたか？

樋口氏：最大の課題は、私たちの仕事の価値が学生に正しく伝わりづらいことでした。私たちは老人ホームの紹介業を中心に、不動産整理や身元保証などシニアのお困りごとを丸ごと解決する事業を行っています。しかし、合同説明会で老人ホーム紹介と言うと、

本当はお客様に喜ばれることを追求する仕事なのに、稼ぎたいだけの不動産志向の学生が来たり、逆に営業マインドが弱い学生が来たりと、欲しい人材像とのミスマッチに悩んでいました。文字だけのスカウトメールや、通り一遍の説明会では、私たちの想いや社風まで伝えることが難しかったのです。

2.導入のきっかけ

人事の私以上に、現場のリアルを知ってくれる。外部のエージェントが、社内の人間と同じ視座を持ってくれる。

──数あるサービスの中で、Maenomeryを選んだ決め手は何でしたか？

樋口氏：きっかけは、ホームページの問い合わせフォームに届いた一通のメールでした。通常、多くの営業メールは定型的な内容に留まりますが、その文面からは弊社の事業や市場環境に対する理解と熱意が読み取れました。

実際にお話ししてみると、当時の担当者は実績こそこれからというフェーズでしたが、その姿勢は非常に論理的かつ本質的でした。単に「人を紹介する」のではなく、弊社の独自性が高いビジネスモデルを徹底的に理解し、ときには私共人事担当者以上に現場のリアルな動きや、経営レベルの課題まで深く理解しようとしてくれていたのです。

外部のエージェントでありながら、あくまで社内の人間と同じ視座で、当事者意識を持って課題に向き合ってくれる。その姿勢に、単なる「熱意」以上の「戦略的なパートナーシップ」の可能性を感じ、導入を決断しました。

3.成果

選考工数を劇的に削減。厳選された人数の推薦で1名の採用

──Maenomeryの人材紹介サービス導入後、定量的な成果はどのように表れましたか？

樋口氏：Maenomery導入による最大の成果は、難易度の高い採用要件に対する「圧倒的なマッチング精度の高さ」です。従来の人材紹介であれば、まず20〜30名分の履歴書を受け取り、そこから膨大な時間をかけて書類選考と面接を繰り返す「数をこなす」プロセスが一般的でした。

しかしMaenomeryは、弊社のカルチャーを深く理解した上で候補者を厳選するため、選考プロセスそのものが劇的に効率化されたのです。

当時、私たちが求めていたのは「女性、かつ当社のカルチャーに深くフィットする人材」という非常に難易度の高いオーダーでした。それに対し、推薦されたのはわずか6名。「この人数だけで大丈夫か」という当初の懸念は、候補者とお会いした瞬間に確信へと変わりました。6名全員が当社の求める人物像とマッチしており、一回一回の面接が、選別作業ではなく相互理解を深めるための濃密な時間となったのです。

結果として、その6名の中からすぐに1名の採用が決定しました。自社の価値観を深く理解した上での「ピンポイント」のご紹介により、採用担当者の工数は激減しました。単に人を集めるのではなく、組織の核となる人材を最短距離で見つけ出す「量より質」の採用が、ここで見事に実現されたのです。

4.GRIT人材の活躍

入社1年目でトップ成績。感謝が生んだ期待を遥かに超える成長

──特に入社された井川さんのご活躍についてはいかがですか？

樋口氏：紹介経由で入社した井川は期待値を遥かに超える活躍で「全社トップクラスの営業成績」を叩き出しました。単に新卒同期の中で目立っているというレベルではなく、即戦力として完全に機能しており、すでに組織にとって欠かせない存在となっています。

──素晴らしい成果ですね。彼女の存在は、組織全体にはどのような影響を与えているのでしょうか？

樋口氏：彼女がこれほどの成果を上げられた根本的な要因は、「感謝」を誰よりも体現していたことにあります。井川氏は営業スキルそのものよりも、目の前のお客様や指導してくれる先輩に対して、常に素直に、そして誠実に向き合い続けました。そんな彼女のひたむきな姿を見て、社内の至る所から「彼女のためなら協力したい」という声が自然と上がるようになったのです。

GRIT（やり抜く力）を持つ人材は、自らが動くだけでなく、周囲を巻き込み、組織全体にポジティブな連鎖を起こす力があるのだと改めて実感しました。彼女の活躍は既存社員にとっても良い刺激となり、組織全体の士気向上という大きな副次的効果をもたらしています。

5.成功の鍵

「私にできるわけがない」を「私だからできる」へ。過去の経験を未来の武器に“翻訳”

──井川さんは今回、未経験の業界へ飛び込むという大きな決断をされました。その際、ご自身のなかでどのような葛藤や心境の変化があったのでしょうか？

井川氏：正直なところ、未知の領域への挑戦に対する不安がありました。しかし、Maenomeryの担当者の方が、私のこれまでの経験が新しい業界でどのように価値を発揮できるのかを、具体的な根拠とともに示してくださいました。その丁寧な伴走によって「自分ならやれる」と確信が持て、未経験ゆえの不安をきれいに払拭することができました。

その上で自分らしく輝けるのは、間違いなくこの会社だと、自信を持ってENSOUを紹介してくれたんです。担当の方が企業の魅力だけでなく、樋口さんたちの人に対する熱い想いまで余すことなく伝えてくれたおかげで、面接を受ける前からこの人たちと一緒に働きたいと心が決まっていました。迷った時に背中を押してくれたあの一言がなければ、今の私はいないと思います。

6.今後の展望

社員の「浪漫」に伴走し、組織も強くなる。Maenomeryと共に描く、若手が主役になれる会社の未来図

──最後に、今後の採用方針とMaenomeryへの期待をお聞かせください。

樋口氏：弊社は引き続き新卒採用に力を入れ、若手から育て上げていく方針で採用活動を行っていきます。創業11年目の中小企業ですが、これまで様々な採用手法を試してきました。その中で、Maenomeryさんは間違いなく一番成果が出ていることから、今後も一番のパートナーとして頼りにしています。

Maenomeryさんは、最初から最後まで伴走してくれる唯一無二の存在です。ここまで誠実に、そして経営レベルの熱量で関わってくれる人材会社は、他にはありません。いい人材が採れない、工数がかかりすぎると悩んでいるなら、まずは彼らの熱意に触れてみてください。きっと、採用活動の景色が変わるはずです。

これから入ってくるGRIT人材には、自分らしさとは何かを見つけ、それを仕事を通じて体現してほしいと願っています。社員一人ひとりの人生が輝けば、おのずと会社も良い方向に進んでいく。そう信じているからこそ、私たちは彼らの浪漫に伴走し続けます。

インタビュイー

池部　みつ子(Ikebe Mitsuko)
株式会社ハート・インターナショナル人事総務管理部人事採用課サブマネージャー

椋本　琴美(Mukumoto Kotomi)
株式会社ハート・インターナショナル人事総務管理部人事採用課主任

事業内容
引越事業を中核に、家具家電レンタル事業や通信工事・ソリューション事業などを多角的に展開しています。業界でも珍しい全国55拠点・完全直営の体制にこだわり、サービスの質と組織力を高めています。また、グループ全体の経営戦略の策定・推進およびコーポレート機能を担い、安定した事業基盤のもとで更なる成長を目指しています。

求めていたのは、泥臭く、素直で、不器用なまでに「やり抜く力」

かつての同社が直面していたのは、「内定辞退率の高さ」でした。条件比較や学生の本音を掴みきれない焦燥感から、優秀な層ほど他社へ流れていました。そのような選ばれないという現実に立ち向かい、いかにして泥臭くやり抜く力を持つ「GRIT人材」を惹きつける組織へと変貌を遂げたのでしょうか。

Maenomeryのサービスがもたらした決定的な変化と、学生の素の行動力を引き出す「キャリアバディ」の価値について、採用担当の椋本様、池部様に詳しくお話を伺いました。

1.課題

内定者の半数が他社へ流れてしまう

—Maenomery導入前、どのような課題に直面していましたか。

椋本氏：最も深刻だったのは内定辞退率の高さです。

特に苦しい時期で見ると、内定辞退者が内定者の半数を超えることもありました。内定を出した学生はほとんど他社へ流れてしまっていたのです。要因としては、以下の2点だと考えています。

池部氏：辞退理由をお伺いすると、他社比較をした上で辞退になることが多かったです。どのような点で比較しているかというと、以下の2つが特に多かったです。


このような不安を懸念を抱える中でも、弊社でも良いと思えるポイントがあり、そこを探れない状態で最終的に内定まで行き着いてしまうと、覆すことが難しいと感じていました。

2.きっかけ

求めてる人物像と「やり抜く力（GRIT）」の合致。

—そこからMaenomeryを利用することになった経緯を教えてください。

椋本氏：最大の理由は、MaenomeryさんがGRIT人材（やり抜く力を持つ人材）に特化しており、それが弊社の求める人物像と合致していたことです。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

実は、前任の担当者から「代表の星野さんと親交があり、信頼できるエージェントだ」と引き継ぎを受けていたことがあります。過去にイベントへ出展していた経緯もありましたが、何よりここなら当社の社風に合う人材に出会えるという期待が、継続利用の決め手となりました。

3.成果

3年連続で計11名を採用。「素の自分」をぶつけてくる学生

—実際にサービスを導入して、どのような成果がありましたか？

池部氏：辞退に苦しんでいた私たちにとって、非常に大きな成果が出ています。直近3年間のデータを見ても、以下のように安定した採用に成功しています。

3年間で計11名

また、採用担当としてぜひお伝えしたいのが面接をした時の手応えの違いです。学生と話し始めた段階でこの子はMaenomery経由の学生だとすぐに分かります。多くの就活生がマニュアル通りの回答をする中で、Maenomeryの学生は変に飾らず、自分の言葉できちんと対話ができます。等身大の自分でぶつかってきてくれるので、私たちも本音で向き合うことができ、この子なら現場のお客様とも信頼関係が築けるだろうなと、面接の場で入社後の活躍イメージが湧くのが特徴です。

—Maenomeryのサポート体制についてはどのように仰っていましたか？

椋本氏：Maenomery経由で入社した社員自身、就活の話以外でも好きなアーティストの話などで盛り上がり、担当者に気軽に相談しやすかったと話していました。就職活動はどうしても堅苦しくなりがちですが、Maenomeryのキャリアバディがフラットな関係を築き、彼の素の部分を引き出してくれていたようです。だからこそ、私たちも面接という場で、彼の本来の魅力（人間力）に気づくことができたのだと思います。

4.成果を出す要因

Maenomeryのバディが埋めた、学生と企業の深い溝

—このような質の高い成果を実現できている理由は何だとお考えでしょうか？

椋本氏：私たちが抱えていた学生への理解不足と魅力の伝達不足という2つの穴を埋めてくれたのがMaenomeryのサポート体制、特に学生担当のキャリアバディと、企業担当のグリッドバディとの連携でした。
学生理解の面ですが、GRIT人材の多くは、スポーツや芸術などに打ち込んできた素晴らしい経験を持っています。しかし、彼ら自身もそれをビジネスの文脈でどう伝えるべきかを知りません。そこをキャリアバディが丁寧にヒアリングし、君のその経験は、ビジネスではこういう強みになると言語化してくれています。だからこそ、面接の場でも彼らは自分の言葉で自信を持って話すことができ、私たちも表面的なやり取りではなく、彼らの本質を深く理解することができるようになりました。

また、魅力の伝達においては、企業担当の方との密接な連携が鍵でした。例えば、内定承諾を迷っている学生がいた際、企業担当の方からの提案で先輩社員とのランチミーティングを実施しました。Maenomery経由で入社した先輩や、すでに承諾した同期を交えることで、口頭の説明だけでは伝わりきらなかった会社のリアルな魅力を肌で感じてもらうことができ、迷っている学生の背中を押すことに繋がりました。
私たち人事だけでは手の届かない学生の本音や深い心情を、プロの視点で補完してくれる。この伴走があったからこそ、過去の課題を乗り越え、質の高い採用が実現できているのだと感じています。

5.入社後の活躍

組織を熱くする「GRITの連鎖」

—実際にマエノメリ経由で入社された方は、現場でどのような活躍をされていますか？

椋本氏：象徴的なエピソードとして、25卒で入社した社員の例があります。彼女は配属直後から、その持ち前の明るさで組織に新しい風を吹き込んでくれています。近くの席に座っている他部署の社員からも、組織の熱量を底上げしていると評価されています。

決してお客様対応の時だけ取り繕っているわけではありません。先輩から厳しいアドバイスをもらっている時であっても、常に前向きな姿勢を崩さないのです。そのひたむきな姿を見て、周囲の社員もいつも彼から元気をもらっていると口を揃えます。スキルや経験以上に、こうした素直さや周囲を巻き込むポジティブなエネルギーこそが、私たちが求めていたGRIT人材の真価だと実感しています。

6.今後の展望

「選ばれない理由」を探すのは終わり。等身大の魅力で、GRIT人材と共鳴する採用へ

—最後に今後の展望と、Maenomeryへの今後の期待や採用に悩む企業へメッセージをお願いします。

池部氏：業界の古いイメージを払拭しサービス品質を確立していきたいと考えています。そのためには、GRIT人材が不可欠なのです。Maenomeryさんには、今後も引き続き学生の質を見極める高い目利き力の更なる成長に期待しています。量だけを追うのではなく、当社に合ったGRIT人材を引き続きご紹介いただきたいです。

そして、採用に関しては中小企業はどうしても、「知名度が低いから」、「不人気業界だから」と採用できない理由を探してしまいがちです。しかし、会社の規模や名前ではなく、GRIT人材のように共感力を見てくれる学生は必ずいます。

飾らない自分でぶつかれば、応えてくれる学生はいる。エージェントというパートナーと共に、諦めずに自社の魅力を伝え続けることが大切だと思います。

インタビュイー

株式会社たちばな採用グループ
吉村 季峰（Yoshimura Kiho）
大学卒業後、2019年に株式会社たちばなへ新卒入社。4年間にわたり店舗での営業職として従事し、継続的にトップの成績を収め、責任者業務も経験。現場で培った圧倒的な営業力を武器に、現在は採用グループへ異動。現場でのプロ意識の高さと楽しさを熟知した「エース」として、経営課題である採用改革と人材育成を牽引している。

小椋 早貴（Ogura Saki）
ディズニーパートナーホテルでの4年間の実務を経て、オーストラリアへ留学。海外での経験から日本文化の価値を再認識し、「学生支援×文化継承」をテーマに2025年3月に入社。ホテル業界での時間帯責任者としての視点と、学生に寄り添う伴走型採用を強みに、現場ニーズに合致したGRIT人材の獲得に注力している。

たちばなが実践する、26卒入社を機に組織を書き換えるGRIT採用戦略

株式会社たちばなは、長野県を拠点に呉服販売やフォトスタジオを展開する老舗企業です。現在、同社は組織の「実行力」を底上げすべく、採用基準の抜本的な改革に取り組まれています。
特筆すべきは、従来の「着物への愛着」を重視した採用から、困難を乗り越える「やり抜く力（GRIT）」へと大きく舵を切った経営判断です。「10人のお客様にお声がけしても、振り向いてくれるのは1人程度」——。断られることが当たり前という精神的なタフさが求められる営業職にマッチする26卒人材を、同社はいかにして3名も獲得することに成功したのでしょうか。その背景にある戦略について、吉村氏と小椋氏にお話を伺いました。

1.課題

「着物への憧れ」と「現場のリアル」のギャップ。好きの先にある“覚悟”をどう見極めるか

—以前の採用活動において、どのような課題を抱えていましたか？

吉村氏：最大の課題は、「現場が求める人材」と「入社する人材」の決定的な乖離（ギャップ）でした。

現場の店長たちからは常々、「営業思考（数字への意識）が強い子がほしい」という要望が上がっていました。しかし、従来の手法ではどうしても「おとなしい」「受け身」な学生が集まりがちで、入社後に「こんなはずじゃなかった」と早期離職に繋がったり、挨拶や礼儀といった基礎的なモラルが不足しているケースも散見されました。技術や知識の前に、ビジネスパーソンとしての「覚悟の強さ」が不足していたのです。

2.導入背景

求めたのは、知識ではなく「断られても折れない心の強さ」

—なぜ、Maenomeryの「GRIT人材（やり抜く力）」に着目されたのですか？

吉村氏：当社のビジネスにおいては、知識以上に断られても折れない心が不可欠だからです。

高額かつ非日常品である着物の販売は、信頼構築に時間を要し、断られることが日常茶飯事です。そのため、一度や二度の拒絶で止まらずに提案し続ける粘り強さと、失敗しても立ち上がる復元力が、スキルの有無以上に重要となります。
その点、MaenomeryのGRIT人材は、スポーツや芸術などを「本気でやり抜いた経験」を持っています。彼らは無数の失敗を経験済みであり、失敗を単なるネガティブな事象ではなく、成功へのプロセスとして捉え直すメンタリティを備えています。着物の知識は入社後に教育できますが、「折れない心」は一朝一夕では育ちません。
そこで、「人間としての基礎エンジンの強さ」こそが採用の最重要KPIであると判断し、導入を決定しました。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

3.成果

「今年の新人たちは執念が違う」。数字にこだわる26卒3名

—26卒採用において、具体的にどのような成果が見られましたか？

小椋氏：25卒でのGRIT人材紹介の導入を経て、26卒ではGRIT人材紹介・GRIT就活イベントの両面で非常に質の高い母集団を形成できました。

Maenomeryを通じて、現時点(2025年12月)で合計3名の内定承諾を獲得しています。

吉村氏：特筆すべきは、選考参加から内定・承諾に至る歩留まりの高さです。以前のようなイメージ先行の学生ではなく、当初から営業現場の実態を理解し、当社の「数字へのこだわり」に共感した学生が選考に残っています。現場の店長からも「今年の子たちは執念強い」と高い評価を得ており、採用の質が劇的に向上したと確信しています。

4.成功要因

Maenomeryとの連携が生んだ、”歩留まり向上”のカラクリ

—以前の課題だった「ミスマッチ」を解消し、精度の高い採用を実現できた「決定的な要因」は何ですか？

吉村氏：最大の要因は、Maenomeryの企業担当（リクルーティングバディ）と学生担当（キャリアバディ）の綿密な連携によって、当社の現場感覚が学生に正確に伝わっていたことです。

Maenomeryのサービスは、単なる条件マッチングではありません。企業担当が私から吸い上げた「現場のリアル」を、学生担当が候補者へ深く落とし込んでから面接に送り出してくれます。同時に、学生が過去に困難をどう乗り越えたかという「思考の癖」や「行動の源泉」も事前に共有されるため、面接の時点で互いの解像度が非常に高いのです。

彼らは「この学生は、御社の現場のこの場面でこう機能する」という確かな裏付けを持って提案してくれます。書類上のスペックではなく、人生目標を理解した上で、現場のプロ意識の高さまで共有された学生と会える。この強固な連携があったからこそ、互いにミスマッチのない、確信を持った採用判断が可能になりました。

5.GRIT人材の見極め方

採用の決め手は、逆境を乗り越えるプロセスの「言語化能力」

—採用面接において、GRIT人材を見極める具体的なポイントはどこにありますか？

小椋氏：もっとも重視しているのは、過去の経験を単なる「根性論」で語るのではなく、「論理的な思考プロセス」として言語化できているか、という点です。
スポーツや何かに打ち込んだ経験がある学生は多いですが、「とにかく頑張りました」や「気合いで乗り切りました」だけではビジネスでの再現性が判断できません。私たちは、逆境や不測の事態に直面した際、「なぜその問題が起きたのか」「どう状況を捉え直し、次にどう動いたのか」を客観的に説明できるかを見ています。

6.今後の展望

呉服業界の枠を超え、どこでも通用する「個」を育てる

—今後の組織づくりと、内定者への期待について教えてください。

吉村氏：私たちは彼らに、着物業界に留まらない市場価値の高い人間になってほしいと願っています。感謝を伝える力、約束を守る力、そして何より目標をやり抜く力。

AIが台頭する時代だからこそ、一つひとつの出会いに愚直に向き合い、顧客との深い信頼を築き上げる「人間力」の価値は劇的に高まります。Maenomeryから迎える26卒のGRIT人材たちが、圧倒的な行動力を武器に、株式会社たちばなの持続的な成長を牽引することを期待しています。

障害者雇用支援を専門性×テクノロジーで解決する株式会社D&I様は、2025年2月13日に華々しく上場を果たしました。
障害者雇用という新しい市場をどのように創造したのか。そこには明確な理念ドリブンによる文化構築と採用戦略がありました。
市場なき世界に挑んだからこその苦悩とリアルな成長過程を本記事を通してお伝えできればと思います。


インタビュー対象者 プロフィール

小林鉄郎(Kobayashi Tetsuro)
代表取締役
1985年生まれ。石川県金沢市出身


2007年新卒で株式会社ジェイブレインへ入社。新規事業として障害者雇用支援事業立ち上げに携わる。2009年代表杉本とともに株式会社D&I創業、取締役就任。全事業を統括。2021年6月、代表取締役に就任。

 1. 課題

興味はあるが、導入はされない。法改正を待たず、自らの足で啓蒙し続けた「市場創造」の苦悩とリアル

――創業当時どのような思いで事業を始められたのでしょうか？――

当時は制度や法整備はあったものの、実際の現場で障害のある方が活躍できる環境は、まだまだ足りませんでした。そのため多くの企業が法定雇用率を政府が課した義務として、障害者を雇用していました。そこに違和感をもっていたこともあり私たちは「義務として雇用の場をつくる」のではなく、「戦力として活躍できる環境を創りたい」という想いからスタートしました。

――スタート当時の市場の反応はいかがでしたか？――

当時は市場そのものがない状態でした。参考にできる事例も殆どない中での挑戦でもあり、不安もありました。ただ、「障害者雇用を義務から戦力にしたい」という信念が創業者の杉本(故人)含めて強くあったので、未知の領域にも足を踏み入れることができました。

――市場創造における具体的な難しさは何でしたか？――

事例がないからこそ、長い時間をかけて啓蒙や説明をする時間が必要でした。興味を引くという意味では、目新しさがあったので話を聞いてくれるということはありました。しかしながら、いざサービスの導入となると一気に足が重くなる印象が残っています。法の制度として障害者雇用は必要である、しかしながらサービスは導入しない。このジレンマにとても悩まされました。

――興味はあるけど、導入してくれない。このジレンマをどのように乗り越えたのでしょうか？――

結局のところは何度もクライアント先に足を運んで、重要性と社会的な意義を伝え続ける。これが何より大きな要因だったと思います。もちろん法定雇用率の改正など社会としての後押しもありました。しかし、市場創造において本質的に重要なのは、外部環境への期待ではなく、自分たちがコントロールできることへリソースをつぎ込むことです。だからこそ困難は当然のこととして受け止めていましたし、直ぐに上手くいくとも思っていませんでした。
未来を描くことと、希望的観測を混同しないことが重要だと思います。

 2. きっかけ

レールの上を走るな、レールを敷け。変化の激しい市場創造フェーズで、スキル以上に求めた“GRIT”の定義

――市場創造に挑む中で、どのような人材を求めていたのでしょうか？――

一番は「困難や変化の激しい環境でも自ら考えてやり抜ける人」まさにGRIT人材です。スキルや経験の有無よりも、困難を乗り越える粘り強さや、最後までやり抜く力を重視しています。なぜなら弊社が挑んでいるのは不確実性が高く、変化の激しい市場創造だからです。
とくに障害者雇用における法改正やルールは定期的にアップデートされます。
そのため変化を前提として事業に取り組む姿勢が必要となります。だからこそ、決まったレールを走るのではなく、自らレールを敷いて進んでいくことが必要となります。そのため単に仕事をこなすだけではなく、事業全体を前進させる人材を常に採用することを心がけました。
また、上記の特性に加え、個ではなくチームでどのように成果を上げるかに没頭できる人材も重要です。弊社では、障害のある方々の入社からオンボーディング、そして戦力化までの支援を一気通貫で行っています。各チームがバリューを発揮しているからこそ、D＆Iを利用する価値が最大化されています。最大の価値提供は、圧倒的な個人ではなくチームワークによって創出されるものと考えております。そのためにも、会社が目指す目的や理念に共感し社会性を持って取り組める人材が重要となります。

 3.成果

サッカー上位リーグとMVPの両立。残業せずに成果を出す、GRIT人材ならではの“高密度な働き方”

――実際に入社したGRIT人材の事例があれば教えてください。――

22卒で入社の大滝が、現在活躍してくれています。

彼はとにかく当時から「素直に物事を受け取れる人材」でした。業務などのフィードバックに対しても、気持ちよく受け取ってくれる。「打って響く」というのはまさに彼のことなのかなと。そして、指摘に対しては、自らの成長の糧に変えていました。とくに改善すべき箇所や伸びしろをそのまま放置するのではなく、修正できるまで徹底するという「やり抜く姿勢」がとても印象的です。そのため、顧客に対しても細かい部分まで丁寧にフォローし、相手が納得するまで伴走していくスタイルが結果に繋がっているように感じます。
また教えられ上手ということは、先輩からも可愛がられる存在です。その特性もあり、顧客の懐に大胆に踏み込み距離を近づけることができるのも彼の特徴です。22卒 大滝さん

――「打って響く」とても重要ですよね。最近はどのような活躍をされていますか？――

最近では、事業成長を牽引してもらうためポジション変更しました。しかし、その環境変化も難なくこなし、短期間で成果を上げてくれました。さらに凄いのがサッカーの上位リーグで活躍しながら、残業をほとんどせずにMVPを獲得するなど、働き方の面でも新しいロールモデルを体現しています。

―他の社員も採用されていますが、GRIT力がある人材に共通して言えることはありますか――

経営層や上司が考えていることに対しての感度が非常に高いところです。具体的に言うと、新しいサービスを始めたり、方針が提示された際にただそれを受け取るのではなく、当事者として自分事にできる。尚且つ、自身の考えを持って方針を実行し、やり抜く。ここが共通している点ですね。
前途でも述べましたが、弊社は障害者雇用を一気通貫で支援し、テクノロジーを駆使して戦力化まで実現することを強みとしています。そのためサービス範囲が広いだけでなく、新たなサービスを生み出し続ける必要があります。そのようなスピードや変化が激しい状況の中においても、圧倒的な当事者として業務に励んでいる姿勢が見受けられます。

 4.活用ポイント

「24時間365日は一緒にいられない」。だからこそ“働く幸せ”を約束する、D&I流の誠実な組織設計

―― 市場創造のための組織作りにおいて具体的には、どのような体制や工夫をされているのでしょうか？――

会社が目指すべき姿（理念、スピリット）と、会社が提供すること(プロミス)を明文化することです。
会社が大切にしているのは、社員に対して一方的に成果を求めることではなく、理念や約束を「双方向」から考慮し提示する姿勢です。

――具体的にはどのようなことなのでしょうか？――

まず、D&IのMissionやVisionはもちろんある中、社員に求める考え方や行動の軸として「スピリット」を構築しました。これは、組織が成長していく過程で「D&Iらしさとは何か」を問い直し、単なるスローガンではなく実際に行動につながるように設計されたものです。さらに「義務から戦力へ、人生の選択肢を」というバリューを掲げました。これは個々人が仕事を通じてどのような価値を提供しているのかを明確にし、主体性を発揮し、長期的に成長していけるような方向性を示しました。
その後、私が代表に就任したタイミングで、“働くを通して、幸せを”という「D&I Promise」を策定しました。これは私の想いでもあるのですが、やはり会社が社員に求めるだけではなく、会社としても社員に対してどのような約束を果たすのかを示したいと思ったからです。

――「D&I Promise」への想いを教えてください。――

まず前提として、社員全員と24時間365日を共にすることは、実質不可能であると考えています。どうしても一緒にいる時間は限られます。そのため社員一人ひとりの人生全体を保証することはできません。しかし、だからこそ働いている時間は仕事を通じて幸せを感じてもらえるようにしたいと思っています。そのため「D&I Promise」には会社として全力でコミットする、という意思が込められています。この約束をつくる過程では、「意志」「挑戦」「成長」といったキーワードが重視され、経営陣と人事部門が時間をかけて議論し、磨き上げてきました。
つまり、社員に対しては「スピリット」で“どうあってほしいか”を示し、会社としては「Promise」で“どう支えるか”を明確にしたのです。目指すべき姿と約束の両輪を明文化することによって、単なる上下関係ではなく、社員と会社が対等に信頼関係を築きながら進んでいく文化が形づくられています。

 5. 今後の展望

専門性×テクノロジーで、社会課題をシンプルに解決する。障害者雇用の“インフラ”を目指す次なる挑戦

――今後の事業展望を教えてください。――

海外と比較しても、この領域は依然として市場創造の途上にあり、未だ成熟には至っていません。今後、日本における障害者雇用の法定雇用率はさらに上昇する見込みであり、企業が直面する課題はますます複雑かつ多様化していくと考えられます。しかしながら、障害者雇用に関するノウハウや実績は十分に整備されているとは言えず、社会全体において大きな課題が残されています。こうした状況下において、当社はこれまで培ってきた経験や知見を基盤に、AIやクラウドをはじめとした先端テクノロジーを駆使しながら新たな解決策を提供しています。
特に、入社前から入社後までの包括的なサポートに加え、在宅雇用支援プラットフォーム「エンカク」を通じ、場所や環境に制約されず、一人ひとりが戦力として活躍できる環境があります。またベンチャー企業からナショナルクライアントに至るまで幅広く対応できるリソースとノウハウを有している点も、当社の強みです。
その強みを生かし、今後は更に障害者雇用における上流コンサルティングへも注力をする予定です。特例子会社の設立支援や、評価制度の設計、部門間を横断しての雇用環境構築等も含めてオールインクルーシブで、支援できる体制を更に強化してまいります。
私たちは、単にテクノロジーを導入するのではなく、人と人とをつなぎ、心の通った支援を届けることを大切にしています。まだ挑戦の余地は残されていますが、広範囲を高品質にカバーしつつ、先端技術を活用することで、よりシンプルに、そしてより温かく社会課題の解決を推進したいと思います。

導入事例↓
【障害者雇用事例】パナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社様 | 株式会社D&I（ディーアンドアイ） | 【東証上場】 障害者雇用・教育のインフラカンパニー

後記：GRIT人材は挑戦を支える経営戦略

―― Maenomery視点での再定義と読者へのメッセージ――

今回の取材を通じて、GRIT人材は企業の持続的成長を支える経営戦略そのものであることを、あらためて強く感じました。特にD&I様の事例は、「市場なき世界」に挑むときに、どのような人材が必要で、どのように組織文化を醸成するかという根本的な問いに対して、明確な示唆を与えてくれます。
市場創造とは、不確実性の極めて高い領域に踏み出すことを意味します。そこには成功の型や前例はなく、常に手探りで進まざるを得ません。困難や失敗はむしろ日常であり、その度に立ち上がり、何度でも復活することが求められます。だからこそ、市場創造の現場には「学び続ける柔軟性」を備えた人材が不可欠です。すなわち、素直にフィードバックを受け取り、自らの成長に転換できる“教えられ上手”であること。そして、挑戦を「自分ごと」としてとらえ、当事者意識を持って最後まで「やり抜く＝GRIT」こと。これらの資質が、未知の市場を切り拓くための最大の推進力になります。
GRIT人材はまさに、その資質を体現しています。不確実な環境においても挑戦をやめず、粘り強くやり抜く力で組織を前進させていく。その姿勢は周囲の意欲を喚起し、組織全体に挑戦の文化を浸透させます。そして、挑戦と失敗を繰り返す中で何度でも立ち上がるその姿こそが、変化の激しい時代に揺るがぬ組織の強さを形づくるのです。
読者の皆様におかれましても、自社における「GRIT人材」の可能性を改めて考えていただきたいと願います。それは特別な業界や一部の先進企業に限られたものではなく、あらゆる組織が未来を切り拓く上で必要とされる普遍的な力であると、私たちは考えています。

インタビュイー

株式会社安田屋総務人事部：大矢氏
新卒採用の実務責任者として、データ分析に基づいた採用戦略の立案から実行までをリードする。

総務人事部：松島氏
現場経験を経て採用担当へ。入社後のオンボーディングや現場との連携を担い、社員の定着支援に注力している。

業界イメージの壁と、組織を担う「次世代リーダー候補」の不在

「みんな、たのしい。そして、あたたかい。」を企業理念に掲げ、関東圏でパチンコホール「YASUDA／やすだ」を21店舗展開している株式会社安田屋。
創業から地域と共に成長を続けてきた同社ですが、その裏側では、業界全体のイメージに起因する母集団形成の難しさに加え、組織の根幹に関わる「ある課題」に直面していました。
それは、「資質のある人材を採用できても、次世代のリーダー候補へと育っていかない」というジレンマです。
なぜ安田屋は、単なる「人数の確保」から脱却し、会社と本人が同じ方向を向いて成長できる「定着と意欲」を両立させた採用を実現できたのか。本記事では、これまで入社した人材データに基づき「採用の正解」を導き出した、採用変革の全貌に迫ります。

1.課題

なぜ次世代のリーダー候補が育たないのか。「資質」と「意欲」のミスマッチ。

──Maenomery導入以前、どのような課題に直面していたのでしょうか。

大矢氏（以下、大矢）：当社ではこれまでも独自の基準を設け、高いポテンシャルの新卒者の採用を継続してきました。しかし、近年、組織の将来を担う「次世代リーダー候補の育成」において、ある深刻な課題が浮き彫りになっていました。

それは、会社側が「この人物は資質がある、ぜひリーダーに育てたい」と期待を寄せて昇進を打診しても、本人から「上にあがる自信がない」「今の立場でもう少し頑張りたい」と断られてしまうという、会社と本人の「意識のギャップ」です。

──「資質」はあっても「意欲」が伴わない、という状況ですね。

大矢：はい。現場で活躍し、評価もされていて、十分な能力を持っているにもかかわらず、一歩踏み出すことに躊躇してしまう。この埋まらないギャップこそが、次世代リーダー候補が育たない根本的な原因となっていました。

「採用の入り口のアクションは、果たして正しいか？」

「今の学生たちの『本音』に迫り、『覚悟』を見極められているだろうか？」

どれだけ資質のある人材を確保し、機会を与えようとしても、この「成長に対する価値観」のマッチングがうまくいかなければ『なり手』不足を生み、結果将来の事業基盤に大きな影響を及ぼしてしまいます。

2.きっかけ

ハイパフォーマーの共通項は「GRIT＝粘り強さ」という真実

──その状況を打破するために、どのようなアクションを起こされたのですか？

大矢：社内のハイパフォーマーに対する多角的な分析に着手しました。

過去数年分の人事考課シートの精査に加え、本人や上長へのヒアリング、さらに適性検査データの照合を重ねた結果、彼らに共通して「粘り強さ」の指標が極めて高いという相関関係が見つかったのです。これこそが、不確実なビジネス環境下でも成果を出し続ける人材の共通項でした。

そこからは「粘り強さ、GRIT力」をキーワードに、採用チャネルの選定を行いました。

そうした中、このギャップを埋める可能性を感じたのが、Maenomeryさんの提唱する「GRIT（やり抜く力）」でした。単なるスキルや元気の良さではなく、「困難を乗り越えて高みを目指す意志の強さ」を科学的に見極める手法に、課題解決の糸口を見出したのです。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

3.成果

「粘り強さ」が成長をブーストさせる。未経験からでも早期にチャンスあり！

──導入後の定量的な成果について教えてください。

大矢：まず採用数に関しては、25卒で2名が入社し、続く26卒・27卒でも既に内定承諾が出ています。単発の採用で終わらず、コンスタントに良い人材に出会えている点は、母集団形成の観点からも大きな成果です。

──25卒で入社されたGRIT人材について、現場での評価はいかがですか？

松島氏（以下、松島）：配属先のマネージャーからは、「前向きで粘り強い」「昇進意欲も高い」という声が届いています。

例えば、業務スキルや理解に少し時間がかかる場面があっても、彼らは決して腐らず、積極的に行動する姿勢を崩しません。もともと、多少の失敗にもめげない人にチャンスが広がる社風ですが、彼らには先に述べたような「スタンス」が整っているため、周囲の社員も「応援したい」と思いやすく、結果として育成がよりスムーズに進んでいます。

4.成果

「採用基準の明確化」がもたらした、意欲の合致とコストの最適化

────採用担当者としての変化はありましたか？

大矢：結論から申し上げますと、「GRIT」との出会いによって私たちに選考の『迷い』が消え、その結果として「会社と本人の意欲の合致」と「早期離職者ゼロ」を実現できたことです。

具体的には、以下の2点に集約されます。

早期離職は、採用単価だけでなく、それまでにかけた教育コストや現場の工数がすべて「損失」になります。彼らが壁を乗り越えて定着してくれることは、経営視点で見ても非常に大きなコスト削減効果を生んでいます。

5.展望

運動部も、バイトも、趣味も。多様な「やり抜いた物語」が響き合う会社へ

──今後の展望として、GRIT人材にどのような活躍を期待されていますか？

松島：将来の幹部候補として、組織全体を牽引してくれることを期待しています。店舗運営はチームワークが不可欠ですが、GRITの高い人材は、困難な状況でも自ら考え、主体的に行動できる力を持っています。そのエネルギーで周囲を巻き込み、それぞれの個性を活かして活躍してほしいですね。

──求める人物像の変化や、読者へのメッセージをお願いします。

大矢：今後はスポーツに限らず、アニメやゲームなど何かに熱中してきた「オタク」的な要素も含め、「学生のやり抜いた経験」を受け入れていきたいと考えています。安田屋は多様性を何よりも大切にする会社です。「自分はずっとバイトリーダーだった」「運動を続けてきた」「趣味を極めた」。どんなバックグラウンドであっても、その人なりの「居場所」さえあれば、人は必ず活躍できます。自分なりの軸を持った方々に、ぜひ来ていただきたいですね。