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株式会社たちばな採用グループ
吉村 季峰（Yoshimura Kiho）
大学卒業後、2019年に株式会社たちばなへ新卒入社。4年間にわたり店舗での営業職として従事し、継続的にトップの成績を収め、責任者業務も経験。現場で培った圧倒的な営業力を武器に、現在は採用グループへ異動。現場でのプロ意識の高さと楽しさを熟知した「エース」として、経営課題である採用改革と人材育成を牽引している。

小椋 早貴（Ogura Saki）
ディズニーパートナーホテルでの4年間の実務を経て、オーストラリアへ留学。海外での経験から日本文化の価値を再認識し、「学生支援×文化継承」をテーマに2025年3月に入社。ホテル業界での時間帯責任者としての視点と、学生に寄り添う伴走型採用を強みに、現場ニーズに合致したGRIT人材の獲得に注力している。

たちばなが実践する、26卒入社を機に組織を書き換えるGRIT採用戦略

株式会社たちばなは、長野県を拠点に呉服販売やフォトスタジオを展開する老舗企業です。現在、同社は組織の「実行力」を底上げすべく、採用基準の抜本的な改革に取り組まれています。
特筆すべきは、従来の「着物への愛着」を重視した採用から、困難を乗り越える「やり抜く力（GRIT）」へと大きく舵を切った経営判断です。「10人のお客様にお声がけしても、振り向いてくれるのは1人程度」——。断られることが当たり前という精神的なタフさが求められる営業職にマッチする26卒人材を、同社はいかにして3名も獲得することに成功したのでしょうか。その背景にある戦略について、吉村氏と小椋氏にお話を伺いました。

1.課題：「着物への憧れ」と「現場のリアル」のギャップ。好きの先にある“覚悟”をどう見極めるか

—以前の採用活動において、どのような課題を抱えていましたか？

吉村氏：最大の課題は、「現場が求める人材」と「入社する人材」の決定的な乖離（ギャップ）でした。

現場の店長たちからは常々、「営業思考（数字への意識）が強い子がほしい」という要望が上がっていました。しかし、従来の手法ではどうしても「おとなしい」「受け身」な学生が集まりがちで、入社後に「こんなはずじゃなかった」と早期離職に繋がったり、挨拶や礼儀といった基礎的なモラルが不足しているケースも散見されました。技術や知識の前に、ビジネスパーソンとしての「覚悟の強さ」が不足していたのです。

2.導入背景：求めたのは、知識ではなく「断られても折れない心の強さ」

—なぜ、Maenomeryの「GRIT人材（やり抜く力）」に着目されたのですか？

吉村氏：当社のビジネスにおいては、知識以上に断られても折れない心が不可欠だからです。

高額かつ非日常品である着物の販売は、信頼構築に時間を要し、断られることが日常茶飯事です。そのため、一度や二度の拒絶で止まらずに提案し続ける粘り強さと、失敗しても立ち上がる復元力が、スキルの有無以上に重要となります。
その点、MaenomeryのGRIT人材は、スポーツや芸術などを「本気でやり抜いた経験」を持っています。彼らは無数の失敗を経験済みであり、失敗を単なるネガティブな事象ではなく、成功へのプロセスとして捉え直すメンタリティを備えています。着物の知識は入社後に教育できますが、「折れない心」は一朝一夕では育ちません。
そこで、「人間としての基礎エンジンの強さ」こそが採用の最重要KPIであると判断し、導入を決定しました。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

3.成果：「今年の新人たちは執念が違う」。数字にこだわる26卒3名

—26卒採用において、具体的にどのような成果が見られましたか？

小椋氏：25卒でのGRIT人材紹介の導入を経て、26卒ではGRIT人材紹介・GRIT就活イベントの両面で非常に質の高い母集団を形成できました。

Maenomeryを通じて、現時点(2025年12月)で合計3名の内定承諾を獲得しています。

吉村氏：特筆すべきは、選考参加から内定・承諾に至る歩留まりの高さです。以前のようなイメージ先行の学生ではなく、当初から営業現場の実態を理解し、当社の「数字へのこだわり」に共感した学生が選考に残っています。現場の店長からも「今年の子たちは執念強い」と高い評価を得ており、採用の質が劇的に向上したと確信しています。

4.成功要因：Maenomeryとの連携が生んだ、”歩留まり向上”のカラクリ

—以前の課題だった「ミスマッチ」を解消し、精度の高い採用を実現できた「決定的な要因」は何ですか？

吉村氏：最大の要因は、Maenomeryの企業担当（リクルーティングバディ）と学生担当（キャリアバディ）の綿密な連携によって、当社の現場感覚が学生に正確に伝わっていたことです。

Maenomeryのサービスは、単なる条件マッチングではありません。企業担当が私から吸い上げた「現場のリアル」を、学生担当が候補者へ深く落とし込んでから面接に送り出してくれます。同時に、学生が過去に困難をどう乗り越えたかという「思考の癖」や「行動の源泉」も事前に共有されるため、面接の時点で互いの解像度が非常に高いのです。

彼らは「この学生は、御社の現場のこの場面でこう機能する」という確かな裏付けを持って提案してくれます。書類上のスペックではなく、人生目標を理解した上で、現場のプロ意識の高さまで共有された学生と会える。この強固な連携があったからこそ、互いにミスマッチのない、確信を持った採用判断が可能になりました。

5.GRIT人材の見極め方：採用の決め手は、逆境を乗り越えるプロセスの「言語化能力」

—採用面接において、GRIT人材を見極める具体的なポイントはどこにありますか？

小椋氏：もっとも重視しているのは、過去の経験を単なる「根性論」で語るのではなく、「論理的な思考プロセス」として言語化できているか、という点です。
スポーツや何かに打ち込んだ経験がある学生は多いですが、「とにかく頑張りました」や「気合いで乗り切りました」だけではビジネスでの再現性が判断できません。私たちは、逆境や不測の事態に直面した際、「なぜその問題が起きたのか」「どう状況を捉え直し、次にどう動いたのか」を客観的に説明できるかを見ています。

6.今後の展望：呉服業界の枠を超え、どこでも通用する「個」を育てる

—今後の組織づくりと、内定者への期待について教えてください。

吉村氏：私たちは彼らに、着物業界に留まらない市場価値の高い人間になってほしいと願っています。感謝を伝える力、約束を守る力、そして何より目標をやり抜く力。

AIが台頭する時代だからこそ、一つひとつの出会いに愚直に向き合い、顧客との深い信頼を築き上げる「人間力」の価値は劇的に高まります。Maenomeryから迎える26卒のGRIT人材たちが、圧倒的な行動力を武器に、株式会社たちばなの持続的な成長を牽引することを期待しています。

プロフィール

樋口氏｜ENSOUホールディングス株式会社人事部長
25歳から人事を経験した後30代でタイへ渡り、7年間ビジネスの最前線で活躍。帰国後、友人である現社長の熱意に打たれ、創業期の同社へ5番目の社員として参画。現在は人事・採用の責任者として、同社の「感謝を伝える」文化の体現者となる若手の発掘に奔走している。

なぜ「感謝を伝える」仕事は伝わりにくいのか？ 知名度不足の壁を壊した、たった一つの転換点

どんなに熱意を込めても、ブランド力という目に見えないフィルターによって、自社の本質的な価値が学生に届かない——。そんな構造的な課題に、ENSOUホールディングス株式会社は直面していました。
同社は超高齢社会のニーズに応え、介護施設紹介から終身サポート、不動産売却までシニア層の生活全般を支える「感謝を伝える」集団です。しかし、従来の呼び込み型イベントでは、その事業の独自性ゆえに「一言で魅力」を伝えきれず、学生の視界に入る前に埋もれてしまう状況が続いていました。
ところが、Maenomeryの「GRIT就活イベント」への参加を機に、その状況は一変します。一切の「囲い込み」をせず、学生の「人生の選択」を応援し抜くという誠実な哲学が、いかにしてGRIT人材の心を捉え、組織全体にポジティブな連鎖を生んだのでしょうか。
知名度不足に課題を抱えていたベンチャー企業が、いかにして業界平均を遥かに凌駕する人数のGRIT人材を採用し、不屈集団へと進化を遂げるまでの舞台裏に迫ります。

1.課題：大手ブランドの隣で埋もれていた組織の苦悩

ーMaenomery導入前、合同説明会などのイベントで直面していた課題を教えてください。

樋口氏：導入前の最大の課題は、母集団成形のフェーズにおいて学生集客に困難を極めていたことです。知名度の低さゆえに、学生の足を止めることさえ一苦労でした。
その理由は、弊社の事業領域の特殊性にあります。私たちの仕事は「不動産でも介護でもない、高齢者のお困りごと解決」であり、その多岐にわたる魅力を一言で表現するのが非常に難しいのです。そのため、誰もが知る大手ブランドの隣に並ぶと、私たちの存在は完全に埋もれてしまっていました。
他にも、100人に送ってようやく1人を採用するようなスカウト型の手法も試しましたが、膨大な工数がかかる割に学生の心には響かず、現場も人事も疲弊していました。
だからこそ、不特定多数の数を追う確率論の採用ではなく、私たちが本当に必要とする人材だけをピンポイントで採用できる、「対面マッチング型」の採用スタイルへ転換することが急務だったのです。

2.導入背景：独自の「科学的見極め」と、担当者の熱き覚悟

ーなぜ、数あるサービスの中でMaenomeryの導入を決めたのでしょうか？

樋口氏：最大の理由は、私たちが最も必要としていた「やり抜く力」を持つGRIT人材に特化していたからです。私たちの仕事は、単なるスキル以上に、現場で泥臭く動き続ける力が求められます。Maenomeryさんは、独自のGRIT面談によって「非認知能力」や「やり抜く力」を科学的なアプローチで見極め、弊社の求める人材像に合致する層を精度高く引き合わせてくれます。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

また、担当RB（リクルーティングバディ）の熱量も大きな決め手でした。自社の社員以上に腹をくくって弊社と向き合ってくれる彼の姿勢を見て、実績云々ではなく「この人たちと一緒に面白い採用をしたい」と素直に感じたんです。

3.成果：人事の常識を覆す「驚異の数字」

ー実際にイベントを利用してみて、どのような成果が出ましたか？

樋口氏：私のこれまでの人事キャリアの中でも見たことのない素晴らしい成果が出ました。

説明会から選考への離脱がほぼなく、「10％決まれば成功」と言われる業界でこの移行率は、まさに理想が現実になった瞬間でした。

4.学生の質：親や世間のモノサシを捨て、自らの意志で選び取る姿勢

ー採用に至った学生たちには、どのような共通点がありましたか？

樋口氏：一番の共通点は、自分に嘘をつかない「正直さ」です。親や周りの環境で決めず、自分の人生を自分で選択している自覚（自責思考）があります。挨拶の覇気や、失敗しても折れない粘り強さといった非認知能力の高さには、面接のたびに衝撃を受けました。
例えば、東大出身の子であっても、弊社の「感謝を伝える」という本質を伝えた瞬間に目が輝くこともありました。スキルや学歴ではなく、人をファンにする愛嬌ややり抜く力（GRIT）を兼ね備えた学生が採用に至っています。

5.成功の舞台裏：なぜ「6名の承諾」を即決させたのか

ー大手との競合も多い中で、なぜこれほど高い承諾率を実現できたのでしょうか？

樋口氏：理由は2つあります。1つ目は、一切の「囲い込み」をしないという誠実なスタンスです。「他社をしっかり見て、最高だと思える場所を選びなさい」と背中を押し続けます。その子の人生を本気で応援する姿勢が、結果的にGRIT人材との信頼を生みました。
2つ目は弊社の「関係性の良さ」が可視化されていることです。イベント中、役員の横で若手社員がイキイキと楽しそうに話している姿を見て、学生は直感的に「風通しの良い組織」であることを見抜いてくれました。

6.今後の展望：新卒が浪漫を語り、組織の基準値を引き上げる未来

ー今回採用した26卒のメンバーに期待することと、今後の組織の展望を教えてください。

樋口氏：彼らには、とにかく「浪漫」を語れる人間になってほしいです。将来パン屋をやりたいとか、ジムを開きたいとか、どんな夢でもいい——。それを「やろうぜ！」と全力で応援できる会社でありたいです。新卒の素直な行動が、すでに既存の先輩社員にも「自分も基本に立ち返らなきゃ」と火をつけています。
この相乗効果こそが、僕らが目指す「感謝の連鎖」を広げるエネルギーになります。これからもMaenomeryさんと共に、地域社会の課題を解決する「最強の不屈集団」を作っていきたいですね。

紹介
株式会社コスモスイニシア 
経営管理本部　総務人事部門　人事部　人材開発課 27卒採用リーダー
呉賢知(オ•ヒョンジ)様


株式会社コスモスイニシアは1969年設立(旧リクルート系、現大和ハウスグループ傘下)の総合不動産デベロッパー。マンション・一戸建ての開発・販売、リノベーション、不動産賃貸・仲介、宿泊施設、投資用不動産ソリューションまで、都市生活環境の「一歩先の価値」を創出する事業を展開。

1. 課題：そこに「出会い」はなく、ただの「消費」しかなかった。—ブースを回遊する学生と、流れ作業で終わる採用活動の限界—

――Maenomery導入前、どのような採用課題がありましたか? ――


 端的に言えば、「量は取れるが、質が伴わない」状態でした。
 体育会系学生の応募自体は一定数あったものの、初期接点での離脱が非常に多く、説明会参加率が低迷していました。また、「体育会」という括りだけでは学生の質にバラつきがあり、弊社の求める人材像とマッチしないケースも少なくありませんでした。
 根本的な問題は、「最初の接点」の設計にあると感じていました。
 ナビサイト経由のエントリーや、大規模合同説明会では、学生側も企業側も”数をこなす”ことが前提になっており、互いの本質を理解する余地がありませんでした。
 企業ブースを回遊する学生たちと、流れ作業のように説明を繰り返す採用担当者。そこには「出会い」ではなく、「消費」しかありませんでした。
 そんな中で出会ったのが、Maenomeryの採用イベント、“GRIT就活”でした。


2. 決め手：「ただ集める」イベントはもういらない。関係構築を前提とした、Maenomeryの“設計思想”に共鳴して

――Maenomeryのイベントに参加した決め手は何でしたか?
「GRIT=長期目標に対してやり抜く力」という行動特性に着目している点はもちろんですが、最も惹かれたのはイベントの規模感とコンセプトでした。
大規模な合同説明会のように、何十社もの企業がひしめき合う形式ではなく、「学生一人ひとりとしっかり対話できる」規模感で設計されていました。
これにより、互いの温度感や会社のカルチャーを、学生にしっかりと感じてもらえる場になっていました。 さらに、事前に学生担当者が面談を行い、特性を見極めているという点も大きかったです。

「ただ集める」のではなく、「関係構築を前提とした接点づくり」が明確に設計されている──この点が、他の採用イベントとの決定的な違いでした。

3. 成果：選考移行率が2倍に急伸。カギは、イベント前に完了している「本質的なマッチング」にあった

 ――実際にどのような学生と接点を持ちましたか?
学歴やスポーツ経験の有無など、多様なバックグラウンドの学生と会うことができました。ただ、共通して言えるのは、「組織への貢献意識が高く、成長に対して貪欲」という点です。以前は「地頭」や「学歴」など、目に見えるスペックを重視していましたが、GRIT人材と向き合う中で、「活躍するかどうかは、価値観の一致やマインドの方が重要」という気づきがありました。
 実際、イベントで接点を持った学生たちは、会社のカルチャーとも驚くほどマッチしていました。採用チームとしても、「表面的なスペックではなく、内在している行動特性を見ていく」という方針へ舵を切るきっかけになりました。その甲斐もあってか、説明会後に選考へ進む割合は、従来の約2倍に改善しました。

――なぜ、そこまで選考移行率が高いのでしょうか?
最大の要因は、Maenomeryの「事前面談」と「キャリアバディ」の存在です。通常の採用イベントは、学生が参加し、企業が参加し、あとは自由──という形式が多い。しかしMaenomeryの場合、イベントに参加する学生一人ひとりにキャリアバディ（専属リクルーター)がつき、事前に深い対話を重ねています。 イベント中も、キャリアバディが学生一人ひとりとコミュニケーションを取り、

を丁寧に深掘りしてくれます。
その結果、企業理解が非常に深まった状態で選考に臨めるため、面接での熱量も高く、採用側の評価も自然と上がります。弊社はこれまで様々な採用イベントに出店していますが、Maenomeryのイベントは、説明会後に選考へ進む割合が突出して高いと実感しています。

​4. 【承諾率100%】：「就職後の自己実現」まで寄り添う。他の紹介会社にはない手厚いフォローが、学生の迷いを断ち切った

――Maenomery導入後の成果はいかがでしたか?
これまでにMaenomery経由で内定を出した学生の内定承諾率は100%。これは非常に驚異的な数字だと思っています。 要因として大きいのは、内定後も学生に対して継続的なフォローをしていただいている点です。たとえば、

ここまで手厚いフォローをしてくれるケースは、他の人材紹介会社では経験がありませんでした。「就職後の自己実現」まで寄り添ってくれるからこそ、学生も安心して決断できているのだと思います。

5. GRIT人材の共通点：どんな状況でも、最後の最後までやり抜く。彼らが持っていたのは、不動産ビジネスに不可欠な“前を向く力”

――今回、Maenomery経由で内定承諾に至った2名について教えてください。
 今回2名が、Maenomery経由で内定承諾してくれました。
 彼らに共通しているのは、「学生生活の最後の最後まで、自分が打ち込んでいることをやり抜く姿勢」です。 部活動やその他の活動において、どんな状況であろうと諦めずに前を向いて突き進む──まさにGRIT的な要素が非常に強いと感じています。 選考を通じて感じたのは、彼らは「結果を出すこと」だけでなく、「プロセスを大切にし、仲間と共に成長すること」に価値を置いているということでした。これは、弊社が大切にしている「チームで成果を出す文化」と完全に一致しています。 彼らがこれから弊社でどのような活躍を見せてくれるのか、今から非常に楽しみです。

6. GRIT採用の意義：「正解を探す」のではなく「正解を創る」。変化の激しい時代だからこそ、すべての企業にGRIT人材が必要だ。

――最後に、GRIT採用の意義について、どのようにお考えですか?
 GRIT人材は、不動産業界に限らず、あらゆる業種・職種で求められる人材だと確信しています。
なぜなら、「やり抜く力」は、人の成長において根幹となる要素だからです。どんなにスペックが高くても、困難に直面したときに諦めてしまう人材では、長期的な成果は期待できません。 一方で、GRIT人材は、失敗や挫折を「学びの機会」と捉え、何度でも立ち上がります。 特に、変化の激しい現代においては、「正解を探す」のではなく「正解を創る」力が求められています。そのためには、長期目標に向かって粘り強く挑み続ける力──すなわちGRITが不可欠です。 だからこそ、GRIT採用は、どの企業にとっても本質的な採用戦略になり得ると考えています。

7. 今後の展望：単なる「紹介会社」ではなく「戦略パートナー」へ。企業理解を深め、“三方良し”の採用を共に描きたい

――今後、Maenomeryに期待することは?
一言で言えば、「学生と並走する唯一無二の存在」であり続けてほしいということです。もちろん、紹介数が増えることは歓迎ですが、それ以上に大切なのは、Maenomeryが持つ「学生のGRIT力を育成し、並走する」という独自性を、これからも守り続けてほしいということです。多くの人材紹介会社は、学生を「商材」として扱いがちですが、Maenomeryは違います。一人ひとりの学生と向き合い、その成長を本気で支援する──その姿勢こそが、Maenomeryの最大の価値だと思っています。その上で、より多くのGRIT人材との接点を持てたら、これ以上嬉しいことはありません。

――さらに、もう一歩踏み込んだ期待もあるのですが…できれば、Maenomery側から「なぜこの企業にGRIT人材が必要なのか」を提案していただきたいと思っています。たとえば、

といった形で、企業理解を深めた上で、戦略的な提案をしていただけたら、お互いにとってさらに価値のある関係が築けると思っています。 単なる「紹介会社」ではなく、「採用戦略を共に考えるパートナー」として、今後も一緒に成長していけたら嬉しいですね。 そうすることで、企業側も本当に必要な人材と出会えますし、学生側も自分が活躍できる環境に巡り会える。三方良しの関係が、さらに深くなっていくと確信しています。

【編集後記:この記事で伝えたかったこと】

多くの企業が「体育会学生を採用したい」と考えていますが、実際には「集まるが定着しない」「ミスマッチが多い」という課題を抱えています。 コスモスイニシア様の事例が示すのは、「最初の接点設計」と「内定後の伴走体制」が、採用の質を根本から変えるということです。 Maenomeryの強みは、単なる「学生紹介」ではなく、
「事前面談×キャリアバディ×内定後フォロー」という一気通貫の支援体制にあります。
そして何より、「GRIT=やり抜く力」という行動特性は、業種を問わず、すべての企業が求める人材の根幹です。 もし貴社が、
✅ 体育会学生の採用に課題を感じている
✅ 内定辞退率や早期離職率に悩んでいる
✅ 「やり抜く力」のある人材を求めている
のであれば、ぜひ一度、Maenomeryのイベントに参加してみてください。「数合わせ」ではなく、「共に成長できる仲間との出会い」が、そこにあります。



 1. 課題：エントリー数はあるのに、つながらない。リマインドメールすら送れずに発生していた、大量の機会損失

――Maenomeryのサービス導入前は、どのような採用課題を抱えていましたか？――

エントリーから自社説明会への参加移行率が約20％と非常に低いことでした。
弊社は有難いことに年間でそれなりのエントリー数は獲得できています。しかしながら、エントリー後のアクションを積極的に取れておらず取りこぼしまう状態でした。

――なぜそのような状態が発生していたのでしょうか？――

結論から申し上げますと「人員不足による、フォロー体制の欠落」が原因でした。
具体的には、面接や研修など他の業務を実施しながらでもあったので、なかなかエントリーに対して工数を避けられないという状態です。
そのため説明会の案内を送るだけで、個別のリマインドを行えない。
たとえば学生に対して「面接日程の調整はいかがですか？」と一度ご連絡し、回答がないと追いかけ連絡をせずに終わってしまう。また、エントリー後すぐに学生が不安や疑問を感じて離脱しても、こちらから能動的に拾いにいけないなど、工数面で大きな課題がありました。
当時はそれでも可能な限り全力を尽くしていたのですが、今振り返ると「アクションできていない」のではなく「アクションする余力がなかった」んですよね。

 
 2.きっかけ：「高学歴＝優秀」という仮説の崩壊。早期離職と競合への流出を経て気づいた、“カルチャーマッチ”の重要性

――採用においてどのような人材を採用する方針でしたか？――

「目標に向かって努力し続ける力」や「チームでの役割を意識して動ける力」がある人材を採用したいと考えていました。なぜなら当社の業務上、“自ら考えて動く力”や“周囲と連携する力”が必要だからです。

当初は「高学歴層＝地頭が良い＝活躍しやすい」という仮説のもと採用を進めていましたが、入社後の定着や活躍という意味で必ずしも成果に結びつきませんでした。
また高学歴の学生は競合となる企業も多く、選考途中で他社に流れてしまうことも少なくありません。仮に入社に至った場合でも、ベンチャー風土があり、現場メンバーとの仕事の進め方などに、価値観の違いが生まれミスマッチが起こってしまうこともありました。

こうした経験から、学歴や頭の良さといった表面的なスペックだけでなく、「カルチャーとの相性」や「現場でのマインドセットの一致」といった、“マッチ度”の重要性に気づき始めたタイミングでもありました。

そんな中、Maenomeryさんのイベントを知ったのですが「やり抜く力をもつ“GRIT人材”に特化した採用支援」という点が非常にユニークで、まさに今の採用課題に対して新しい打ち手になるのではと感じました。

様々な学生がいるのですが、担当カウンセラーが必ず面談をしている。尚且つ体育会出身の学生が多く、「目標に向かって努力し続ける力」や「チームでの役割を意識して動ける力」を保有している人材が多いと伺いました。

当社が求める“自ら考えて動く力”や“周囲と連携する力”と親和性が高いのでは？という仮説が芽生えました。実際、それまで体育会系学生との接点は少なく、応募はあっても内定に至るケースは非常に少なかったため、「新しいチャレンジ」という意味でも非常に興味を持ったのを覚えています。

 
3. 就活イベントで解決：平均30%の壁を突破し、選考移行率50%へ。「イベント後の連絡不通」をなくした、プロ視点のリアルタイム連携

――Maenomeryのサービスは、実際にどのようにご活用いただいていますか？――

GRIT就活イベントでの出展を中心に活用しています。他社との大きな違いは採用イベントから選考に進む学生の割合が非常に高いことです。他社では平均30％程度ですが、Maenomeryさんのイベントでは50％近くまで増加します。非常に大きな成果だと感じており、大変驚いております。

――コプロさんのアトラクト力の強さが大きな要因だと感じておりますが、弊社が貢献できている部分はどのような所でしょうか？――

“選考移行率の高さ”を支えているのは、イベント当日だけでなく、イベント開催前後を通じた一貫したフォロー体制だと感じます。
出展前には、参加予定の他社の情報や学生の傾向をもとに、「どう打ち出せば他社と差別化できるか」などを一緒にすり合わせていただけます。また、説明会への導線を意識した事前準備も一緒に行えるため、学生の来訪率・選考移行率を高める工夫をプロ視点で伴走してくれます。

当日も、ただイベントに参加して終わりではなく、学生の動向や興味関心を細かく見なが「この学生は温度感高そう」「コプロさんと相性が良さそう」といった情報をリアルタイムで共有いただけます。
場合によっては、企業担当でない学生にも営業担当から声をかけて連絡先の交換を代行してくださるなど、チャンスを逃さないサポートがあります。
遅れて来場した学生にも個別でフォローしてくださる姿勢も印象的です。

イベント後も、弊社では企業専属のリクルーターが学生様との面談や日程調整を行っていますが、どうしても連絡が途絶えてしまうケースも発生します。そうした際には、Maenomeryさんに相談すると、すぐに法人担当と学生担当が連携し、迅速に学生との連携をとってくださいます。対応のスピード感と学生との連携は他エージェントと比較しても圧倒的で、大きな信頼を寄せています。

また、学生一人ひとりに学生担当がつき、志向性や希望を細かく把握されている点も、選考の質の高さに繋がっていると感じます。企業から見て「ぜひ会いたい」と思う学生が、初期段階では「進みたくない」と回答していても、CBの方がしっかりと魅力づけを行い、最終的に選考につなげてくださるケースもあります。こうした、個々の学生に合わせたきめ細かなサポート体制は、他社にはない大きな強みだと実感しています。

4. 成果：「承諾後辞退ゼロ」という快挙。学生の試合にまで足を運ぶ“キャリアバディ”の熱量が、入社の決め手になった

――面接に移行後ではどのような変化がありましたか？

実は、貴社経由で採用した学生の承諾辞退がゼロなんです。
これは他の媒体ではなかなか見られない、非常に珍しい結果だと感じています。

その背景には、キャリアバディ(キャリアカウンセラー)の存在が大きいのかもしれません。
採用後も月1回以上の面談や電話を継続してくれたり、少し不安を感じている学生にはさらに頻繁なフォローが入るだけでなくとにかく密に細かくご共有いただいたり、非常に手厚い対応をされています。

弊社でも学生一人ひとりに対して専任のカウンセラーがつく体制をとっていますが、選考の過程においては、貴社のキャリアバディの方と密に連携しながらアトラクトを進めさせていただきました。候補者の所感や近況をタイムリーに共有いただけたことで、弊社としてもスピーディーかつ的確なフォローが可能となり、非常にありがたく感じております。
中には、学生が所属する競技の応援にまで足を運んでくださるケースもあり、その姿勢には驚きとともに深い感謝の気持ちを抱いています。学生の自己実現を本気で応援している様子が伝わってきます。

 
5. 今後の展望：次は300名採用、そして業界No.1へ。「選ぶ」から「選ばれる」企業へと進化するための、これからの採用戦略

――最後に、貴社の今後の展望について教えてください！

当社では、今後さらに事業を拡大していくにあたり、中期経営計画として売上470億円の達成を目標に掲げています。これは、これまでの計画を大きく見直し、成長スピードをさらに加速させた内容になっています。

また、現在業界2位の建設領域においては、営業本部を東京に移転し、業界1位を目指す体制づくりも進めています。

こうした事業成長を支える上で、採用の強化も欠かせません。今期は約230名の採用を行いましたが、来期はさらに規模を拡大し、300名の採用を予定しています。数を追うだけではなく、「選ぶ企業」ではなく「選ばれる企業」へと進化していくことを目指し、社内制度や育成体制のさらなる強化にも取り組んでいきます。

こうした事業成長を支える上で、採用の強化も欠かせません。今期は約230名の採用を行いましたが、来期はさらに規模を拡大し、300名の採用を予定しています。数を追うだけではなく、「選ぶ企業」ではなく「選ばれる企業」へと進化していくことを目指し、社内制度や育成体制のさらなる強化にも取り組んでいきます！

1.課題：「あの頃の熱気がない」。四半期ごとのプレッシャーの中で見失いかけた、ベンチャー企業としての“らしさ”

― どのような組織課題の背景のもと、GRIT採用を推進しようと思われました？

まず弊社は2021年にグロース市場へ上場を果たすことができました。当時を振り返ると、全員がひたむきに同じ目標に向けて全力で挑戦をしていました。

予実の管理に四苦八苦し、ガバナンスの整備に追われ、正直なところ組織は常に不確実性の中にありました。それでも、「このチームでやり抜きたい」という強い意志が社内には確かにありました。その混乱があったからこそ、挑戦者としての原動力や一体感が育まれていたと実感しています。

そしてその甲斐もあって念願だったグロース市場への上場を果たせました。まさに努力が実を結んだという大きな達成感が組織全体に広がりました。

　しかし上場後は燃え尽きる暇もなく、さらに高い壁が待ち受けていました。
上場前よりもさらに高い目標が掲げられ、毎四半期ごとに進捗発表をしていくというプレッシャーに打ち克つため、今一度強く結託する必要があり、そして新たな仲間が必要でした。
 
私たちの組織には今もなお、ベンチャー特有のスピード感と前向きな空気が息づいています。だからこそ、もう一度上場時の結束と熱量を取り戻し、次なる成長曲線を描こうと考えました。

この成長戦略を実現させる手段を考えたときに、共通の目標に向かって粘り強く挑み続けられるGRIT人材は、まさに私たちが求めるターゲットでもありました。また多くのメンバーが長く活躍しているのですが、社内のハイパフォーマーを分析した結果、経験としてチームスポーツを行っていた体育会学生が多いということが分かりました。このような背景のもと、“チームで目標達成をする粘り強さがある”学生と出会うため、Maenomeryが開催するイベントに参加しました。

他のイベントでは、必ずしもそのような素養を持つ学生ばかりとは限らず、ターゲットとのミスマッチも見受けられました。一方で、Maenomeryのイベントには、大学まで本気でスポーツや何かに取り組んだ経験を持ち、挑戦を厭わない学生が多く集まっており、まさにGRIT人材と出会える点が大きな決め手となりました。 

2.成果：24卒・25卒で計7名の即戦力を採用。他イベントの「ミスマッチ」から解放された、ターゲット学生の純度の高さ

― 実際に採用イベントに参加されてみていかがでしたか？

実際の成果としては、24卒2名、25卒では5名の採用という確かな結果へとつながりました。営業担当の松本さんがイベント前後の打ち合わせや、学生へのフォローアップ連携など、丁寧な対応を頂きました。実際に参加された学生も、弊社が採用したいと思っている、GRIT人材に会えました。

またイベント当日も、Maenomeryのスタッフが学生に対して、緊張しないようにとイベントの楽しい雰囲気を作ってくれており、学生も企業側も楽しく参加することができました。


3. 入社後2週間は「ビジネスの話」禁止。スキルよりも先に“人として好かれる力”を徹底的に磨く理由

― 入社したGRIT人材の業務と研修内容をおしえてください。

2025年入社は営業職と事務職という2つのポジションになります。営業職ではマンションなどの管理会社様に対してインターネット設備やオートロック、最近ではリフォームや外壁塗装などの提案を行います。事務職に関しましては、工事の手配や、機器の設定・在庫管理から電話対応など、業務は多岐にわたっております。入社後の研修は、徹底的にヒューマンスキルを向上させる期間にしております。

とくに最初の2週間は、ビジネス的な話は限りなく行わずヒューマンスキルの向上に集中します。同期との信頼関係を築くことに時間を使い、“人として好かれる力”を土台に育成を推進します。

代表も常々『ビジネススキルの前に、ヒューマンスキルがある』と話しており、人から好かれる人になることが、仕事も人生も豊かにすると会社全体で信じております。

 
 4. 定性成果：「彼がいるだけで職場が明るくなる」。誰よりも先に手を挙げる“圧倒的な挑戦意欲”が、チームの空気を変えた

― Maenomeryから採用したGRIT人材は、どのような活躍をされていますか？また社内への影響は何か感じられていますか？

大変感じております。具体的な例なのですが2024年4月に入社した新卒メンバーでものすごく組織GRITを向上させてくれた人材がいます。主にエピソードとしては2つです。

新卒採用で迎えたひとりは、前に出るタイプではないのですが、研修初期の段階から同期の中心的存在となり、自発的に全体を巻き込むハブとして機能してくれました。同期の中にはリーダーシップを発揮するタイプの学生もおりましたが、その彼は、リーダーの意図や方向性と、他メンバーの想いや立場を巧みに結びつけ、“統合役”としての立ち回りを見せてくれたのが印象的でした。

その調整力と共感性により、研修全体に一体感が生まれ、「この場をやり抜こう」「最後まで全員でやりきろう」という熱量が自然と醸成されました。結果として、単なる個の頑張りではなく、全体が同じ方向にベクトルを合わせて進む“組織GRIT”の状態が研修期間中に立ち上がっていたと感じています。

また実践の営業においても成果を上げているのですが、彼の同期メンバーたちも全員年間目標を達成しています。もちろん彼だけの要因ではないですが、その中でも彼の存在は大きかったと思います。というのも実は、裏でものすごく同期とコミュニケーションを取り合っており、周囲を巻き込こんでいると聞きました。まさに彼の働きかけのおかげで“組織グリット”が上がったエピソードです。やり抜く力を個人の成果に留めず、組織全体の推進力に転化できる人材こそが、これからの成長企業に必要な存在であると再認識させられました。

もうひとつ、入社初期の頃から周囲の社員によく言われていたのが、「彼がいるだけで職場の雰囲気がぱっと明るくなる」という言葉でした。
 彼はとにかく朗らかで、人を自然と惹きつける雰囲気を持っているんです。

そして、私が本当にすごいなと感じたのが、現場に出てからの圧倒的な挑戦力でした。
どんなことにも臆せず、「まずはやってみます！」と飛び込んでいく前向きな姿勢があり、先輩社員たちからも「一緒に働いていて気持ちがいいし、楽しい」といった声がよく上がっていました。それは単なる成果以上に、“人としての存在価値”そのものだなと、つくづく感じさせられました。

彼の素晴らしさは、ただ明るくて元気というだけではなくて、そのポジティブなエネルギーを周囲にも伝播させてくれるところだと思います。
言い換えるならば、“チームの空気を前向きに変えていく挑戦力”の持ち主。

こうしたGRIT人材がいるだけで、チーム全体の士気が上がりますし、なにより「この場所で頑張りたい」と自然に思わせてくれる、空気になります。

 
5. GRIT人材が活躍する風土：失敗しても「ナイスチャレンジ」。成果よりも“踏み出した事実”を称える文化が、GRIT人材の足を前に進める

― 圧倒的な挑戦力。と先ほどと伺いしましたが、一方で従業員が「挑戦してみよう、してみたい」と思える風土や環境を用意している事が御社の強みのようにも感じました。挑戦しやすい風土や環境を作るための御社ならではの取り組みを教えてください。

弊社では、“とにかくチャレンジしてみよう”という言葉が、もはや口癖のようになっています。だからこそ、失敗を恐れず、まず一歩を踏み出すことを何よりも大切にしています。これは入社直後の研修段階から、全社的に徹底されている姿勢です。

『完璧じゃなくても、“まず自分がやってみます”と言える事が素敵だよね』というようなマインドセットが、組織全体に浸透しています。

その軸が会社全体にあるからこそ、失敗しても誰かに責められることはありません。むしろ、『ナイスチャレンジだったね』と、前向きな挑戦を歓迎し、承認する文化があります。

だからこそ、私たちが大事にしているのは、成果そのもの以上に、“挑戦に踏み出したという事実”そのものです。

 
 6. 人事と現場の横断的な組織支援戦略：「伝え方が悪かったのか？」「フローが悪かったのか？」。トラブルの背景を解きほぐす、丁寧なコミュニケーション

― 挑戦しやすい風土を作るうえでも人事と現場の一貫性は非常に重要になると思います。それぞれ役割が異なるとは思いますが、どのようなことを現場との連携で意識されることはありますか？

人事と現場で価値観にズレが起きないように徹底しています。
当たり前ではあるのですが、“頭ごなしに叱らない”とか、“挑戦の失敗を否定しない”というスタンスは、組織として明確に共有されています。仮に何かトラブルやミスが起きたときも、“その子に非がある”と短絡的に捉えるのではなく、『伝え方が悪かったのでは？』『相談しにくい雰囲気だったのかも』『フローに問題があるのではないか？』と、必ず背景まで丁寧に捉えるようにしています。

つまり、問題の本質を個人に帰属させず、関係性や環境という“構造”に目を向けること。それが、私たちが一貫して大切にしている視点です。そのうえで、私たちが最も重視しているのは、“対話を絶やさないこと”。小さな声にも耳を傾け、組織全体でコミュニケーションを育て続ける。そうした積み重ねが、“挑戦が肯定される風土”をつくるのだと思います。

 
7. 今後の展望：次はプライム市場へ。個人戦ではなく「チーム戦」で勝ち抜くために、泥臭く周りを巻き込める仲間が必要

― 事業成長、採用戦略含めて今後の展望を教えてください

会社として今、目指しているのはプライム市場への上場です。その実現に向けて、やっぱり一緒に走れる仲間が必要だと感じています。これまでもGRIT人材には注目してきましたが、これからは“周りを巻き込み、チームで成果を出す”力がますます重要になると思っています。個人で走りきるのではなく、チームで走りきる。

だからこそ、失敗を恐れず、泥臭く挑戦できる――そんなGRIT力のある人を是非、採用していきたいです。

GRIT採用の背景と組織課題

“今まで以上に「挑戦を恐れず、変化を恐れず、衆知を集めていく」必要がありました。”

ー お寿司デリバリー市場において圧倒的な存在感を発揮する貴社が、なぜGRIT人材の採用を推進することになったのでしょうか？


須藤氏：コロナ禍でのデリバリー中食市場の形成が大きく影響しております。それまでは外食や内食と比してメジャーになりきれていませんでしたが、コロナ禍では選択肢の一つとして多くの皆様に認知されました。それによってデリバリー業全体の需要が顕在化し、私たちも大きな顧客層の拡大を果たしました。

そしてそれは他の多くの外食業界の中食市場への参入の呼び水ともなり、消費者にとってはデリバリーの中でも更に多くの選択肢を持つことができるようになりました。しかしそれと同時に、それぞれの食のデリバリーを運営する企業にとっては、お客様に選ばれるために更なる高付加価値の提供が求められることを意味しました。

私たちの会社においても新規事業領域へのチャレンジのみならず、昨今の物価高などの影響もあるなか、既存事業においても、常に新たなチャレンジを繰り返し変化していくことが命題となっています。会社全体で今まで以上に「挑戦を恐れず、変化を恐れず、衆知を集めていく」ことが命題となっていったのです。そのためには仲間とともに困難を乗り越える前向きさと感謝の気持ちを持ち、やり抜く力を持ったGRIT人財の存在が不可欠だと判断したのです。

ー「衆知を集める」ことを重要視されていますが、なぜそのような考えに至ったのでしょうか？

須藤氏：私たちは「衆知を集める」ということを理念実現のための方法としてとても大切にしています。それは“みんなの知恵を集め、みんなの力を集める”という意味であり、あらゆる仕事において最も重要なビジネススキルであるとも位置付けていています。それは、たとえどれほど卓越した知識やスキルを備えていたとしても、一人で表現できる世界には限りがあり、その領域はきわめて狭小であるという前提からきています。そして、ひとつの店舗に集まるさまざまな背景や価値観を持った人たちと誠実に向き合い、互いを理解しようとすることで、そこに共通の価値観が生まれ、チームとしての力が最大化されると信じているのです。

私たちの会社では、新卒の社員の全員にまず店長を目指して仕事をしてもらっていますが、この目的は、単にスキルや知識を身につけて飲食店の店長をやるという概念ではなく、お店のマネジメントを通じて「周知を集める」力を身につけ、誠実に人と向き合う姿勢を学ぶことにあるのです。

採用活動においては、私たちが大切にしているそうした価値観を正しく伝えるため、一人ひとりとの丁寧な対話を重視してきましたが、限られた資源において決して効率のいい方法とは言えませんでした。そしてその意味では採用に苦慮していた実態が当時ありました。

　御社にご紹介いただくような、チームスポーツや部活動を通じて努力されてきた方たちは、すでにこうした価値観を実感として持っていることが多いと感じています。プレッシャーや困難を避けるものではなく、むしろ特権ととらえられる前向きさとそして感謝の心を持っています。私たちはそのような方々を「GRIT人財」として捉え、仕事を通じてともに成長し、働く仲間として積極的に採用したいと考えています。

 

2. サービス導入とGRIT人材の印象

“成功体験も、苦い経験もすべて糧にする。私たちが求めていた「成長マインド」を持つ学生たち”

実際にサービスを導入してみての率直な感想をお伺いさせて下さい。

田村氏：当社としては、まず何よりも「人材の質」にこだわり、前述のような人材の採用を最優先事項として考えていました。その想いに共感していただけたのか、マエノメリ社からは、単に人数を揃えることではなく、1人ひとりのマッチングの質を重視している姿勢が強く伝わってきました。

特に印象的だったのは、マエノメリ社が求人紹介をゴールとせず、「求職者の自己実現プロセスの設計」にまで踏み込んで、当社と一緒に伴走してくれる点です。採用イベントでの説明会や面接の後も、求職者が何を感じ、どのような評価をしたのかを、良い点・課題点の両面から、誠実にフィードバックしてくれました。

紹介された候補者についても、共通して見られた特徴は「前向きな姿勢」です。特に体育会系出身の学生が多かったこともあり、学生時代の成功体験も苦い経験も、自分の成長につなげる糧として捉える力を感じました。まさに“成長マインド”を備えた状態でご紹介いただいていたと実感しています。


3. GRIT採用の効果

“マネジメント未経験の新人が、ベテラン店長を変えた。「命を燃やした経験」が組織に火をつける”

実際に入社したGRIT人材の印象はどうですか？

清水氏：現在、新入社員たちは研修中でまだ慣れない業務も多く、緊張した様子も見受けられます。しかし初めての業務にも積極的に取り組む姿勢が、周囲に良い影響を与えていると感じます。私の同期がOJT店舗の店長として従事しているのですが、彼らから新入社員たちが周りに与える店舗への影響についてよく話を聞いています。

実際の業務内容は、調理や配達という店舗運営業務だけでなく、採用・教育などの人のマネジメントや食材の品質管理、売り上げの分析などの店舗管理業務も含まれます。

マネジメント経験のない新入社員が、3か月の研修を経て配属後にマネジメント業務を担います。店舗によってはアルバイトメンバーの現場経験が長いケースもあり、マネジメント業務の難易度は決して低くありません。

もちろん、会社としてマネジメント研修を手厚く行っています。しかし、座学で学ぶことと、現場で体験することとでは、情報の密度やリアルさに大きな差があります。そんな手探り状態の中にあっても、彼らはアルバイトの方々に対して敬意を持ち、感謝の気持ちを素直に伝えています。
そして「お客様に“幸せ”を届ける」という共通の目標に向けて、周りと協力し、ひとりではなくチームとして取り組もうとする姿勢を貫いています。その本気度の高さや前向きな姿勢に、周囲も自然と触発され、「チームとして頑張ろう」「やり抜こう！」という前向き雰囲気が店舗全体に広がっています。

人事部 マネージャー 田村 啓一郎 氏

―「チームとして頑張ろう、やり抜こう」まさに組織グリット力が高いチームの特徴だと感じます。そのような周りを灯せる人材の共通点はどのようなものがありますか？―

須藤氏：とくに私たちが重視しているのは、「命を燃やした経験があるか」という観点です。表現が抽象的ではありますが私が思うに、どのような分野であっても成果を出すためには、本気の努力が欠かせないと考えております。その過程では、時に辛いことや、いわゆる“コスパが悪い”と感じるような状況にも直面します。また、結果が出るかどうか分からない中で挑戦し続けるためには、相当な精神的タフさも求められます。

それらを乗り越えるために必要なのが、圧倒的な情熱です。そしてその情熱の“灼熱度”こそが、自分自身の命を燃やし、周囲にも伝播していく力になるのだと、私たちは感じています。

ただし、ここで忘れてはならないのは、情熱のベクトルは人それぞれ異なるということです。だからこそ、私たちが果たすべき役割は、その人なりの情熱を見つける手助けをし、そして一緒に“最大火力”を引き出す方法を考え、伴走していくこと。この一貫した姿勢をブラさないということを人事部として徹底しています。

4. 店舗ビジネスにおける組織GRITの出現方法

“「怒らない経営」が挑戦のセーフティーネットになる。物理的距離を超える、本部と現場の相互リスペクト”

店舗ビジネスにおいて、本部と現場(店舗)が、これほどまでに一体感があり組織GRITを発揮しているケースは珍しく感じます。組織運営において、人事側では、どのような工夫をされていますか？

須藤氏：工夫は多くあるのですが、根本のところは当社が重視する“怒らない経営”。ここにすべてが集約されています。肩書や立場に関係なく人を人として誠実に扱う、相互に感謝する。ただ重要なのは、まずは本部側からその感謝を積極的に伝えていくことだと思っています。だからこそ、我々は新人研修を人事部で行った後に、自信と信頼を持って教育担当者にOJTとして想いを託すことができます。ただ、これも全て現場の皆さんが全力で、新人メンバーの育成に協力してくれているからこそです。その姿勢や姿に、本部の我々は本当に敬意を払っております。普段の業務を実施しながら、新人育成にも支援的且つ、常に挑戦ができる“失敗しても良いという心理的セーフティーネット”を用意してくれている。まさに会社の理想を実現するために、組織全体で一体となっている感覚です。実際に新人メンバーの研修後の全体発表会では、各店舗の多くの仲間がオンラインで参加してくれて、応援コメントをくれたりもします。

―店舗ビジネスという物理的に離れる空間だからこその、手触り感を大切にされているのですね。具体的に実施している施策はどのようなものがありますか？―

清水氏：具体的な施策としてのひとつは、新入社員たちの研修中の様子をお届けしている“新卒通信”です。新入社員が3-4名ほどのユニットになり、自分たちの自己紹介や意気込みなどを動画や絵などで表現して会社全体に発信する取組となります。同期同士の双方向的な繋がりを意識すると同時に、空間的に離れている各店舗のメンバーにも新入社員の顔を知ってもらいたいという想いから取り組んでいます。

人事部 清水里穂 氏

 5. 今後の展望

“変わり続けて、変わらない美味しいをデリバリーする”

お寿司のデリバリー市場ではトップに君臨されているかと思います。今後の更なる展望を教えてください。

須藤氏：今後はそばや天ぷら、鰻など、他の日本食もカバーする複合化戦略を本格的に展開していきます。また単に商品を広げるだけでなく、地域店舗の内外装を改装し、ライブ感のあるテイクアウト体験を提供することで、ブランドの世界観と顧客体験の質を高めていきたいと考えています。また、社内の開発体制を内製化し、DXを推進することで、業務効率の向上とサービス品質の両立を実現しています。これらの取り組みによって、従業員やフランチャイズパートナーとの共創もより深まり、持続的な成長の基盤が整ってきました。将来的には、アジアを中心とした海外市場にも展開を進め、“世界のご家庭の生活も、もっと美味しくもっと便利に”していきたいと考えております。

 
6. まとめ

”細部配慮と相互感謝が個人GRITを“組織GRITに昇華させる”

インタビューを通して印象的だったことは、本部や人事部の方々の現場に対する深いリスペクト精神でした。直営店であってもFC店舗であっても、同じ目標に向かう仲間として、全力で組織的支援をしようとする姿勢が、会話の端々から伝わってきました。その根底には“怒らない経営”という理念浸透が影響しているようにも感じます。店舗展開を事業戦略として選択する企業は、空間的・物理的にも距離のある関係となります。ライドオンエクスプレスホールディングス様は、だからこそ相手の立場に立ち、価値観を否定せず、チームワークと感謝の気持ちをもって共に目標に向かう。この“怒らない経営”という基盤があるからこそ“情熱が熾り、挑戦が起こり、事業が興る”。この理念ドリブンを全社で徹底する姿勢が重要なのだということを示唆してくれました。

そして、そのような環境があるからこそ、GRIT人材も能動的に挑戦ができる、そして失敗を学習の機会と捉え、再挑戦できる。ライドオンエクスプレスホールディング様は、この「能動的挑戦→失敗→意欲的学習→再挑戦」というサイクルを個人レベルではなく、組織レベルで実行しているように見受けられました。空中戦に終始せず、本部と現場の不断の細部配慮と相互感謝が“個人GRITを組織GRITへ昇華させた”好例であり、店舗展開を戦略としている企業の空間的・物理的距離の組織課題を越えていく参考になるのではないでしょうか。