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株式会社andUS取締役管理部長 兼 採用責任者
藤掛 和音（Fujikake Kazune）

富山県で生まれ育ち、新卒で東京の医療広告ベンチャー企業に入社しました。広告の企画営業や名古屋支社の立ち上げを経験した後、地元の富山へ帰郷。外資系保険会社の事務職を経て、2019年に株式会社andUS(以下、アンダス)に入社しました。自身の歩んできた経験から「地方の生活×都会以上のキャリア」というテーマを掲げ、現在は管理部門の責任者として採用戦略の統括を担っています。

上場を見据えるアンダスが実践する、組織の当たり前を書き換える「GRIT採用戦略」

富山県を拠点に、全国の美容サロン経営者へ自走力を最大化する伴走支援を展開しているのが、アンダスです。かつて組織崩壊の危機を経て、社員がわずか3名から再出発した第2創業期から数年が経ちました。いま同社は、2026年の上場とグローバル展開を目指す急成長を遂げています。

その成長の特異点は、スキル重視の採用を捨て、やり抜く力（GRIT）を持つ新卒人材に全振りした経営判断にありました。入社1年目で歴代営業記録を更新し、組織全体の生産性を底上げしたGRIT人材（蒔田さん）の破壊力と、その才能を解き放つ戦略的マネジメントについて、取締役管理部長の藤掛和音氏にお話を伺いました。

1.組織づくりの課題：拡大初期に向き合った「人の在り方」

―事業が立ち上がり、組織が広がり始めた当時、どのような課題意識をお持ちでしたか。

藤掛氏：当時はまだ営業社員も10名に満たず、自社コスメが全国のサロンに徐々に広がり始めたフェーズでした。

その中で私たちが強く意識していたのは、「どんな人とこの事業をつくっていくのか」という点です。整った環境や会社のブランドに頼るのではなく、理念である「縁ある人の潜在的な可能性を覚醒する」に本気で共感し、自分で考え行動し、クライアントと向き合える人でなければ、自ら考え現場で価値を届けられないと感じていました。だからこそ私たちは、条件で結びつく組織ではなく、理念のもとやり抜く組織を目指し、即戦力より若手育成へと舵を切ったのです。

2.導入背景：即戦力より「新卒GRIT人材」を選んだ理由

―数ある採用支援の中で、MaenomeryのGRIT人材に着目した理由を教えてください。

藤掛氏：私たちが求めていたのは、スキル以上に理念に共感し成果が出るまで泥臭くやり抜ける「行動力」でした。Maenomeryはプロを目指すレベルでスポーツなどに打ち込んできた、まさにGRITの塊のような人材を豊富に抱えていました。
彼らは過酷な競争環境で、自分で目標を定め、自分を律して動くセルフマネジメントを既に高いレベルで習得しています。さらに、MaenomeryのCB（キャリアバディ）が徹底したGRIT面談を通じて、スポーツなどで培ったやり抜く力をビジネス成果への執着へと丁寧に変換してくれています。
この素養と準備こそが、正解のない美容サロン支援というミッションにおいて、最大の武器になると確信したことが導入の決め手です。

3.成果：一人のGRIT人材が着火剤に。組織の行動量を2倍にした「営業記録の更新」

―Maenomery経由で入社された22卒のGRIT人材、蒔田さんは組織にどのようなインパクトを与えましたか？

藤掛氏：22卒で入社した蒔田（まきた）は、まさに私たちの期待に応えてくれました。彼がもたらした成果は、個人の数字に留まらず組織全体へ波及しています。

もちろん、最初から順風満帆だったわけではありません。未経験からのスタートで、当初はテレアポに苦戦する日もありました。
しかし、彼はそこで決して折れませんでした。一年間、誰よりも泥臭く圧倒的な行動量を継続し抜いたのです。この愚直なまでの執念こそが、記録的な成果を生んだ源泉です。さらに、その「やり抜く背中」が周囲に伝播し、組織全体を熱くする強力な着火剤となりました。

22卒で入社した蒔田（まきた）さん

4.成果の連鎖：弱さを晒して壁を突破する。組織を覚醒させたやり抜く力の本質

―組織の行動量が200％にまで跳ね上がった、その「要因」は何だったのでしょうか？

藤掛氏：蒔田が壁にぶつかっていた時期に見せた「ある行動」が起点でした。
ある日突然、彼は全社員が入っているLINEグループに、自らのテレアポのロープレ動画を投稿しました。誰に指示されたわけでもありません。彼は成果が出ない現状を打破するために、自分の未熟な姿をさらけ出し、全社員に対してフィードバックを求めたのです。
ここにGRIT（やり抜く力）の真髄があります。彼らは自分のプライドを守ることよりも、“自らが成長し、目的を果たすことに全神経を集中”させます。自らの弱さを認め、誠実に壁を越えようとするその執念は、組織に大きな影響を与えました。
「自分は、彼（蒔田）のように成長に向き合えているだろうか？」
そんな自問自答が組織に広がりました。成長に全集中し、有言実行でやり切る——その姿勢が組織に共有されたことで結果として、一人ひとりが自分の基準を引き上げ、組織全体の基準も上がり、より行動量も積みあがっていきました。今では先輩だけではなく後輩たちも蒔田の背中に憧れ、追っています。

5.GRIT人材導入の注意点：アンダスだからこそ提供できる、最高の育成環境とは

―蒔田さんのようなGRIT人材が早期に結果を出し、そのポテンシャルを最大限に発揮できる背景には、どのような育成方針があるのでしょうか？

藤掛氏：アンダスの育成は単なる優しさではなく、彼らが恐れず挑戦するための「機会の保証」です。
厳しい環境でスポーツなどをやり抜いてきたGRIT人材は、一つのミスが勝敗に直結するプレッシャーを経験してきた分、減点方式で評価される怖さを知っています。しかしビジネスにおいて、その恐れが人の可能性を最大限に引き出すでしょうか。私たちは失敗を挑戦の結果と捉えて咎めず、「この経験から何を学び、どうすれば成果が出るか」を共に考え抜きます。
「自分はこの会社で必要とされている、大切にされている」という深い信頼と導く指導者がセットになった環境こそが、彼らのポテンシャルを解放する重要な条件です。管理による統制ではなく、セルフマネジメントの力を信じて伸ばし、迷いなく前に進める「最高の安心感」を提供すること。これこそが、アンダスにおける育成の核心です。

6.今後の展望：2026年上場、富山から世界を獲る熱狂の主役を募集

―今後のビジョンと、これから加わる仲間へのメッセージをお願いします。

藤掛氏：2026年中の上場を通過点とし、台湾やベトナムへの海外展開を本格化させます。私たちの戦略は、単にデータだけで進出先を決めるのではありません。心から「この人と一緒に最高の仕事をしたい」と思えるパートナーとのご縁を起点にするものです。

そのためには、蒔田のように自走し、自らの基準を更新し続けられる自律型リーダーがもっと必要です。地方から世界を獲りに行くという、この震えるような熱狂を最前線で分かち合える仲間を待っています。アンダスという場所は、あなたが理念にむかって共に歩もうとする限り、会社が絶対にあなたを守り、あなたの可能性を信じ続ける場所です。私たちと共に、新しい時代のスタンダードを創りましょう。

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池部　みつ子(Ikebe Mitsuko)
株式会社ハート・インターナショナル人事総務管理部人事採用課サブマネージャー

椋本　琴美(Mukumoto Kotomi)
株式会社ハート・インターナショナル人事総務管理部人事採用課主任

事業内容
引越事業を中核に、家具家電レンタル事業や通信工事・ソリューション事業などを多角的に展開しています。業界でも珍しい全国55拠点・完全直営の体制にこだわり、サービスの質と組織力を高めています。また、グループ全体の経営戦略の策定・推進およびコーポレート機能を担い、安定した事業基盤のもとで更なる成長を目指しています。

求めていたのは、泥臭く、素直で、不器用なまでに「やり抜く力」

かつての同社が直面していたのは、「内定辞退率の高さ」でした。条件比較や学生の本音を掴みきれない焦燥感から、優秀な層ほど他社へ流れていました。そのような選ばれないという現実に立ち向かい、いかにして泥臭くやり抜く力を持つ「GRIT人材」を惹きつける組織へと変貌を遂げたのでしょうか。

Maenomeryのサービスがもたらした決定的な変化と、学生の素の行動力を引き出す「キャリアバディ」の価値について、採用担当の椋本様、池部様に詳しくお話を伺いました。

1.課題：内定者の半数が他社へ流れてしまう

—Maenomery導入前、どのような課題に直面していましたか。

椋本氏：最も深刻だったのは内定辞退率の高さです。

特に苦しい時期で見ると、内定辞退者が内定者の半数を超えることもありました。内定を出した学生はほとんど他社へ流れてしまっていたのです。要因としては、以下の2点だと考えています。

池部氏：辞退理由をお伺いすると、他社比較をした上で辞退になることが多かったです。どのような点で比較しているかというと、以下の2つが特に多かったです。


このような不安を懸念を抱える中でも、弊社でも良いと思えるポイントがあり、そこを探れない状態で最終的に内定まで行き着いてしまうと、覆すことが難しいと感じていました。

2.きっかけ：求めてる人物像と「やり抜く力（GRIT）」の合致。

—そこからMaenomeryを利用することになった経緯を教えてください。

椋本氏：最大の理由は、MaenomeryさんがGRIT人材（やり抜く力を持つ人材）に特化しており、それが弊社の求める人物像と合致していたことです。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

実は、前任の担当者から「代表の星野さんと親交があり、信頼できるエージェントだ」と引き継ぎを受けていたことがあります。過去にイベントへ出展していた経緯もありましたが、何よりここなら当社の社風に合う人材に出会えるという期待が、継続利用の決め手となりました。

3.成果：3年連続で計11名を採用。「素の自分」をぶつけてくる学生

—実際にサービスを導入して、どのような成果がありましたか？

池部氏：辞退に苦しんでいた私たちにとって、非常に大きな成果が出ています。直近3年間のデータを見ても、以下のように安定した採用に成功しています。

3年間で計11名

また、採用担当としてぜひお伝えしたいのが面接をした時の手応えの違いです。学生と話し始めた段階でこの子はMaenomery経由の学生だとすぐに分かります。多くの就活生がマニュアル通りの回答をする中で、Maenomeryの学生は変に飾らず、自分の言葉できちんと対話ができます。等身大の自分でぶつかってきてくれるので、私たちも本音で向き合うことができ、この子なら現場のお客様とも信頼関係が築けるだろうなと、面接の場で入社後の活躍イメージが湧くのが特徴です。

—Maenomeryのサポート体制についてはどのように仰っていましたか？

椋本氏：Maenomery経由で入社した社員自身、就活の話以外でも好きなアーティストの話などで盛り上がり、担当者に気軽に相談しやすかったと話していました。就職活動はどうしても堅苦しくなりがちですが、Maenomeryのキャリアバディがフラットな関係を築き、彼の素の部分を引き出してくれていたようです。だからこそ、私たちも面接という場で、彼の本来の魅力（人間力）に気づくことができたのだと思います。

4.成果を出す要因：Maenomeryのバディが埋めた、学生と企業の深い溝

—このような質の高い成果を実現できている理由は何だとお考えでしょうか？

椋本氏：私たちが抱えていた学生への理解不足と魅力の伝達不足という2つの穴を埋めてくれたのがMaenomeryのサポート体制、特に学生担当のキャリアバディと、企業担当のグリッドバディとの連携でした。
学生理解の面ですが、GRIT人材の多くは、スポーツや芸術などに打ち込んできた素晴らしい経験を持っています。しかし、彼ら自身もそれをビジネスの文脈でどう伝えるべきかを知りません。そこをキャリアバディが丁寧にヒアリングし、君のその経験は、ビジネスではこういう強みになると言語化してくれています。だからこそ、面接の場でも彼らは自分の言葉で自信を持って話すことができ、私たちも表面的なやり取りではなく、彼らの本質を深く理解することができるようになりました。

また、魅力の伝達においては、企業担当の方との密接な連携が鍵でした。例えば、内定承諾を迷っている学生がいた際、企業担当の方からの提案で先輩社員とのランチミーティングを実施しました。Maenomery経由で入社した先輩や、すでに承諾した同期を交えることで、口頭の説明だけでは伝わりきらなかった会社のリアルな魅力を肌で感じてもらうことができ、迷っている学生の背中を押すことに繋がりました。
私たち人事だけでは手の届かない学生の本音や深い心情を、プロの視点で補完してくれる。この伴走があったからこそ、過去の課題を乗り越え、質の高い採用が実現できているのだと感じています。

5.入社後の活躍：組織を熱くする「GRITの連鎖」

—実際にマエノメリ経由で入社された方は、現場でどのような活躍をされていますか？

椋本氏：象徴的なエピソードとして、25卒で入社した社員の例があります。彼女は配属直後から、その持ち前の明るさで組織に新しい風を吹き込んでくれています。近くの席に座っている他部署の社員からも、組織の熱量を底上げしていると評価されています。

決してお客様対応の時だけ取り繕っているわけではありません。先輩から厳しいアドバイスをもらっている時であっても、常に前向きな姿勢を崩さないのです。そのひたむきな姿を見て、周囲の社員もいつも彼から元気をもらっていると口を揃えます。スキルや経験以上に、こうした素直さや周囲を巻き込むポジティブなエネルギーこそが、私たちが求めていたGRIT人材の真価だと実感しています。

6.今後の展望：「選ばれない理由」を探すのは終わり。等身大の魅力で、GRIT人材と共鳴する採用へ

—最後に今後の展望と、Maenomeryへの今後の期待や採用に悩む企業へメッセージをお願いします。

池部氏：業界の古いイメージを払拭しサービス品質を確立していきたいと考えています。そのためには、GRIT人材が不可欠なのです。Maenomeryさんには、今後も引き続き学生の質を見極める高い目利き力の更なる成長に期待しています。量だけを追うのではなく、当社に合ったGRIT人材を引き続きご紹介いただきたいです。

そして、採用に関しては中小企業はどうしても、「知名度が低いから」、「不人気業界だから」と採用できない理由を探してしまいがちです。しかし、会社の規模や名前ではなく、GRIT人材のように共感力を見てくれる学生は必ずいます。

飾らない自分でぶつかれば、応えてくれる学生はいる。エージェントというパートナーと共に、諦めずに自社の魅力を伝え続けることが大切だと思います。

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株式会社たちばな採用グループ
吉村 季峰（Yoshimura Kiho）
大学卒業後、2019年に株式会社たちばなへ新卒入社。4年間にわたり店舗での営業職として従事し、継続的にトップの成績を収め、責任者業務も経験。現場で培った圧倒的な営業力を武器に、現在は採用グループへ異動。現場でのプロ意識の高さと楽しさを熟知した「エース」として、経営課題である採用改革と人材育成を牽引している。

小椋 早貴（Ogura Saki）
ディズニーパートナーホテルでの4年間の実務を経て、オーストラリアへ留学。海外での経験から日本文化の価値を再認識し、「学生支援×文化継承」をテーマに2025年3月に入社。ホテル業界での時間帯責任者としての視点と、学生に寄り添う伴走型採用を強みに、現場ニーズに合致したGRIT人材の獲得に注力している。

たちばなが実践する、26卒入社を機に組織を書き換えるGRIT採用戦略

株式会社たちばなは、長野県を拠点に呉服販売やフォトスタジオを展開する老舗企業です。現在、同社は組織の「実行力」を底上げすべく、採用基準の抜本的な改革に取り組まれています。
特筆すべきは、従来の「着物への愛着」を重視した採用から、困難を乗り越える「やり抜く力（GRIT）」へと大きく舵を切った経営判断です。「10人のお客様にお声がけしても、振り向いてくれるのは1人程度」——。断られることが当たり前という精神的なタフさが求められる営業職にマッチする26卒人材を、同社はいかにして3名も獲得することに成功したのでしょうか。その背景にある戦略について、吉村氏と小椋氏にお話を伺いました。

1.課題：「着物への憧れ」と「現場のリアル」のギャップ。好きの先にある“覚悟”をどう見極めるか

—以前の採用活動において、どのような課題を抱えていましたか？

吉村氏：最大の課題は、「現場が求める人材」と「入社する人材」の決定的な乖離（ギャップ）でした。

現場の店長たちからは常々、「営業思考（数字への意識）が強い子がほしい」という要望が上がっていました。しかし、従来の手法ではどうしても「おとなしい」「受け身」な学生が集まりがちで、入社後に「こんなはずじゃなかった」と早期離職に繋がったり、挨拶や礼儀といった基礎的なモラルが不足しているケースも散見されました。技術や知識の前に、ビジネスパーソンとしての「覚悟の強さ」が不足していたのです。

2.導入背景：求めたのは、知識ではなく「断られても折れない心の強さ」

—なぜ、Maenomeryの「GRIT人材（やり抜く力）」に着目されたのですか？

吉村氏：当社のビジネスにおいては、知識以上に断られても折れない心が不可欠だからです。

高額かつ非日常品である着物の販売は、信頼構築に時間を要し、断られることが日常茶飯事です。そのため、一度や二度の拒絶で止まらずに提案し続ける粘り強さと、失敗しても立ち上がる復元力が、スキルの有無以上に重要となります。
その点、MaenomeryのGRIT人材は、スポーツや芸術などを「本気でやり抜いた経験」を持っています。彼らは無数の失敗を経験済みであり、失敗を単なるネガティブな事象ではなく、成功へのプロセスとして捉え直すメンタリティを備えています。着物の知識は入社後に教育できますが、「折れない心」は一朝一夕では育ちません。
そこで、「人間としての基礎エンジンの強さ」こそが採用の最重要KPIであると判断し、導入を決定しました。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

3.成果：「今年の新人たちは執念が違う」。数字にこだわる26卒3名

—26卒採用において、具体的にどのような成果が見られましたか？

小椋氏：25卒でのGRIT人材紹介の導入を経て、26卒ではGRIT人材紹介・GRIT就活イベントの両面で非常に質の高い母集団を形成できました。

Maenomeryを通じて、現時点(2025年12月)で合計3名の内定承諾を獲得しています。

吉村氏：特筆すべきは、選考参加から内定・承諾に至る歩留まりの高さです。以前のようなイメージ先行の学生ではなく、当初から営業現場の実態を理解し、当社の「数字へのこだわり」に共感した学生が選考に残っています。現場の店長からも「今年の子たちは執念強い」と高い評価を得ており、採用の質が劇的に向上したと確信しています。

4.成功要因：Maenomeryとの連携が生んだ、”歩留まり向上”のカラクリ

—以前の課題だった「ミスマッチ」を解消し、精度の高い採用を実現できた「決定的な要因」は何ですか？

吉村氏：最大の要因は、Maenomeryの企業担当（リクルーティングバディ）と学生担当（キャリアバディ）の綿密な連携によって、当社の現場感覚が学生に正確に伝わっていたことです。

Maenomeryのサービスは、単なる条件マッチングではありません。企業担当が私から吸い上げた「現場のリアル」を、学生担当が候補者へ深く落とし込んでから面接に送り出してくれます。同時に、学生が過去に困難をどう乗り越えたかという「思考の癖」や「行動の源泉」も事前に共有されるため、面接の時点で互いの解像度が非常に高いのです。

彼らは「この学生は、御社の現場のこの場面でこう機能する」という確かな裏付けを持って提案してくれます。書類上のスペックではなく、人生目標を理解した上で、現場のプロ意識の高さまで共有された学生と会える。この強固な連携があったからこそ、互いにミスマッチのない、確信を持った採用判断が可能になりました。

5.GRIT人材の見極め方：採用の決め手は、逆境を乗り越えるプロセスの「言語化能力」

—採用面接において、GRIT人材を見極める具体的なポイントはどこにありますか？

小椋氏：もっとも重視しているのは、過去の経験を単なる「根性論」で語るのではなく、「論理的な思考プロセス」として言語化できているか、という点です。
スポーツや何かに打ち込んだ経験がある学生は多いですが、「とにかく頑張りました」や「気合いで乗り切りました」だけではビジネスでの再現性が判断できません。私たちは、逆境や不測の事態に直面した際、「なぜその問題が起きたのか」「どう状況を捉え直し、次にどう動いたのか」を客観的に説明できるかを見ています。

6.今後の展望：呉服業界の枠を超え、どこでも通用する「個」を育てる

—今後の組織づくりと、内定者への期待について教えてください。

吉村氏：私たちは彼らに、着物業界に留まらない市場価値の高い人間になってほしいと願っています。感謝を伝える力、約束を守る力、そして何より目標をやり抜く力。

AIが台頭する時代だからこそ、一つひとつの出会いに愚直に向き合い、顧客との深い信頼を築き上げる「人間力」の価値は劇的に高まります。Maenomeryから迎える26卒のGRIT人材たちが、圧倒的な行動力を武器に、株式会社たちばなの持続的な成長を牽引することを期待しています。

障害者雇用支援を専門性×テクノロジーで解決する株式会社D&I様は、2025年2月13日に華々しく上場を果たしました。
障害者雇用という新しい市場をどのように創造したのか。そこには明確な理念ドリブンによる文化構築と採用戦略がありました。
市場なき世界に挑んだからこその苦悩とリアルな成長過程を本記事を通してお伝えできればと思います。


インタビュー対象者 プロフィール
小林鉄郎(Kobayashi Tetsuro)
代表取締役
1985年生まれ。石川県金沢市出身


2007年新卒で株式会社ジェイブレインへ入社。新規事業として障害者雇用支援事業立ち上げに携わる。2009年代表杉本とともに株式会社D&I創業、取締役就任。全事業を統括。2021年6月、代表取締役に就任。

 1. 課題：興味はあるが、導入はされない。法改正を待たず、自らの足で啓蒙し続けた「市場創造」の苦悩とリアル

――創業当時どのような思いで事業を始められたのでしょうか？――

当時は制度や法整備はあったものの、実際の現場で障害のある方が活躍できる環境は、まだまだ足りませんでした。そのため多くの企業が法定雇用率を政府が課した義務として、障害者を雇用していました。そこに違和感をもっていたこともあり私たちは「義務として雇用の場をつくる」のではなく、「戦力として活躍できる環境を創りたい」という想いからスタートしました。

――スタート当時の市場の反応はいかがでしたか？――

当時は市場そのものがない状態でした。参考にできる事例も殆どない中での挑戦でもあり、不安もありました。ただ、「障害者雇用を義務から戦力にしたい」という信念が創業者の杉本(故人)含めて強くあったので、未知の領域にも足を踏み入れることができました。

――市場創造における具体的な難しさは何でしたか？――

事例がないからこそ、長い時間をかけて啓蒙や説明をする時間が必要でした。興味を引くという意味では、目新しさがあったので話を聞いてくれるということはありました。しかしながら、いざサービスの導入となると一気に足が重くなる印象が残っています。法の制度として障害者雇用は必要である、しかしながらサービスは導入しない。このジレンマにとても悩まされました。

――興味はあるけど、導入してくれない。このジレンマをどのように乗り越えたのでしょうか？――

結局のところは何度もクライアント先に足を運んで、重要性と社会的な意義を伝え続ける。これが何より大きな要因だったと思います。もちろん法定雇用率の改正など社会としての後押しもありました。しかし、市場創造において本質的に重要なのは、外部環境への期待ではなく、自分たちがコントロールできることへリソースをつぎ込むことです。だからこそ困難は当然のこととして受け止めていましたし、直ぐに上手くいくとも思っていませんでした。
未来を描くことと、希望的観測を混同しないことが重要だと思います。

 2. きっかけ：レールの上を走るな、レールを敷け。変化の激しい市場創造フェーズで、スキル以上に求めた“GRIT”の定義

――市場創造に挑む中で、どのような人材を求めていたのでしょうか？――

一番は「困難や変化の激しい環境でも自ら考えてやり抜ける人」まさにGRIT人材です。スキルや経験の有無よりも、困難を乗り越える粘り強さや、最後までやり抜く力を重視しています。なぜなら弊社が挑んでいるのは不確実性が高く、変化の激しい市場創造だからです。
とくに障害者雇用における法改正やルールは定期的にアップデートされます。
そのため変化を前提として事業に取り組む姿勢が必要となります。だからこそ、決まったレールを走るのではなく、自らレールを敷いて進んでいくことが必要となります。そのため単に仕事をこなすだけではなく、事業全体を前進させる人材を常に採用することを心がけました。
また、上記の特性に加え、個ではなくチームでどのように成果を上げるかに没頭できる人材も重要です。弊社では、障害のある方々の入社からオンボーディング、そして戦力化までの支援を一気通貫で行っています。各チームがバリューを発揮しているからこそ、D＆Iを利用する価値が最大化されています。最大の価値提供は、圧倒的な個人ではなくチームワークによって創出されるものと考えております。そのためにも、会社が目指す目的や理念に共感し社会性を持って取り組める人材が重要となります。

 3.成果：サッカー上位リーグとMVPの両立。残業せずに成果を出す、GRIT人材ならではの“高密度な働き方”

――実際に入社したGRIT人材の事例があれば教えてください。――

22卒で入社の大滝が、現在活躍してくれています。

彼はとにかく当時から「素直に物事を受け取れる人材」でした。業務などのフィードバックに対しても、気持ちよく受け取ってくれる。「打って響く」というのはまさに彼のことなのかなと。そして、指摘に対しては、自らの成長の糧に変えていました。とくに改善すべき箇所や伸びしろをそのまま放置するのではなく、修正できるまで徹底するという「やり抜く姿勢」がとても印象的です。そのため、顧客に対しても細かい部分まで丁寧にフォローし、相手が納得するまで伴走していくスタイルが結果に繋がっているように感じます。
また教えられ上手ということは、先輩からも可愛がられる存在です。その特性もあり、顧客の懐に大胆に踏み込み距離を近づけることができるのも彼の特徴です。22卒 大滝さん

――「打って響く」とても重要ですよね。最近はどのような活躍をされていますか？――

最近では、事業成長を牽引してもらうためポジション変更しました。しかし、その環境変化も難なくこなし、短期間で成果を上げてくれました。さらに凄いのがサッカーの上位リーグで活躍しながら、残業をほとんどせずにMVPを獲得するなど、働き方の面でも新しいロールモデルを体現しています。

―他の社員も採用されていますが、GRIT力がある人材に共通して言えることはありますか――

経営層や上司が考えていることに対しての感度が非常に高いところです。具体的に言うと、新しいサービスを始めたり、方針が提示された際にただそれを受け取るのではなく、当事者として自分事にできる。尚且つ、自身の考えを持って方針を実行し、やり抜く。ここが共通している点ですね。
前途でも述べましたが、弊社は障害者雇用を一気通貫で支援し、テクノロジーを駆使して戦力化まで実現することを強みとしています。そのためサービス範囲が広いだけでなく、新たなサービスを生み出し続ける必要があります。そのようなスピードや変化が激しい状況の中においても、圧倒的な当事者として業務に励んでいる姿勢が見受けられます。

 4.活用ポイント：「24時間365日は一緒にいられない」。だからこそ“働く幸せ”を約束する、D&I流の誠実な組織設計

―― 市場創造のための組織作りにおいて具体的には、どのような体制や工夫をされているのでしょうか？――

会社が目指すべき姿（理念、スピリット）と、会社が提供すること(プロミス)を明文化することです。
会社が大切にしているのは、社員に対して一方的に成果を求めることではなく、理念や約束を「双方向」から考慮し提示する姿勢です。

――具体的にはどのようなことなのでしょうか？――

まず、D&IのMissionやVisionはもちろんある中、社員に求める考え方や行動の軸として「スピリット」を構築しました。これは、組織が成長していく過程で「D&Iらしさとは何か」を問い直し、単なるスローガンではなく実際に行動につながるように設計されたものです。さらに「義務から戦力へ、人生の選択肢を」というバリューを掲げました。これは個々人が仕事を通じてどのような価値を提供しているのかを明確にし、主体性を発揮し、長期的に成長していけるような方向性を示しました。
その後、私が代表に就任したタイミングで、“働くを通して、幸せを”という「D&I Promise」を策定しました。これは私の想いでもあるのですが、やはり会社が社員に求めるだけではなく、会社としても社員に対してどのような約束を果たすのかを示したいと思ったからです。

――「D&I Promise」への想いを教えてください。――

まず前提として、社員全員と24時間365日を共にすることは、実質不可能であると考えています。どうしても一緒にいる時間は限られます。そのため社員一人ひとりの人生全体を保証することはできません。しかし、だからこそ働いている時間は仕事を通じて幸せを感じてもらえるようにしたいと思っています。そのため「D&I Promise」には会社として全力でコミットする、という意思が込められています。この約束をつくる過程では、「意志」「挑戦」「成長」といったキーワードが重視され、経営陣と人事部門が時間をかけて議論し、磨き上げてきました。
つまり、社員に対しては「スピリット」で“どうあってほしいか”を示し、会社としては「Promise」で“どう支えるか”を明確にしたのです。目指すべき姿と約束の両輪を明文化することによって、単なる上下関係ではなく、社員と会社が対等に信頼関係を築きながら進んでいく文化が形づくられています。

 5. 今後の展望：専門性×テクノロジーで、社会課題をシンプルに解決する。障害者雇用の“インフラ”を目指す次なる挑戦

――今後の事業展望を教えてください。――

海外と比較しても、この領域は依然として市場創造の途上にあり、未だ成熟には至っていません。今後、日本における障害者雇用の法定雇用率はさらに上昇する見込みであり、企業が直面する課題はますます複雑かつ多様化していくと考えられます。しかしながら、障害者雇用に関するノウハウや実績は十分に整備されているとは言えず、社会全体において大きな課題が残されています。こうした状況下において、当社はこれまで培ってきた経験や知見を基盤に、AIやクラウドをはじめとした先端テクノロジーを駆使しながら新たな解決策を提供しています。
特に、入社前から入社後までの包括的なサポートに加え、在宅雇用支援プラットフォーム「エンカク」を通じ、場所や環境に制約されず、一人ひとりが戦力として活躍できる環境があります。またベンチャー企業からナショナルクライアントに至るまで幅広く対応できるリソースとノウハウを有している点も、当社の強みです。
その強みを生かし、今後は更に障害者雇用における上流コンサルティングへも注力をする予定です。特例子会社の設立支援や、評価制度の設計、部門間を横断しての雇用環境構築等も含めてオールインクルーシブで、支援できる体制を更に強化してまいります。
私たちは、単にテクノロジーを導入するのではなく、人と人とをつなぎ、心の通った支援を届けることを大切にしています。まだ挑戦の余地は残されていますが、広範囲を高品質にカバーしつつ、先端技術を活用することで、よりシンプルに、そしてより温かく社会課題の解決を推進したいと思います。

導入事例↓
【障害者雇用事例】パナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社様 | 株式会社D&I（ディーアンドアイ） | 【東証上場】 障害者雇用・教育のインフラカンパニー

後記：GRIT人材は挑戦を支える経営戦略

―― Maenomery視点での再定義と読者へのメッセージ――

今回の取材を通じて、GRIT人材は企業の持続的成長を支える経営戦略そのものであることを、あらためて強く感じました。特にD&I様の事例は、「市場なき世界」に挑むときに、どのような人材が必要で、どのように組織文化を醸成するかという根本的な問いに対して、明確な示唆を与えてくれます。
市場創造とは、不確実性の極めて高い領域に踏み出すことを意味します。そこには成功の型や前例はなく、常に手探りで進まざるを得ません。困難や失敗はむしろ日常であり、その度に立ち上がり、何度でも復活することが求められます。だからこそ、市場創造の現場には「学び続ける柔軟性」を備えた人材が不可欠です。すなわち、素直にフィードバックを受け取り、自らの成長に転換できる“教えられ上手”であること。そして、挑戦を「自分ごと」としてとらえ、当事者意識を持って最後まで「やり抜く＝GRIT」こと。これらの資質が、未知の市場を切り拓くための最大の推進力になります。
GRIT人材はまさに、その資質を体現しています。不確実な環境においても挑戦をやめず、粘り強くやり抜く力で組織を前進させていく。その姿勢は周囲の意欲を喚起し、組織全体に挑戦の文化を浸透させます。そして、挑戦と失敗を繰り返す中で何度でも立ち上がるその姿こそが、変化の激しい時代に揺るがぬ組織の強さを形づくるのです。
読者の皆様におかれましても、自社における「GRIT人材」の可能性を改めて考えていただきたいと願います。それは特別な業界や一部の先進企業に限られたものではなく、あらゆる組織が未来を切り拓く上で必要とされる普遍的な力であると、私たちは考えています。

インタビュイー

株式会社安田屋総務人事部：大矢氏
新卒採用の実務責任者として、データ分析に基づいた採用戦略の立案から実行までをリードする。

総務人事部：松島氏
現場経験を経て採用担当へ。入社後のオンボーディングや現場との連携を担い、社員の定着支援に注力している。

業界イメージの壁と、組織を担う「次世代リーダー候補」の不在

「みんな、たのしい。そして、あたたかい。」を企業理念に掲げ、関東圏でパチンコホール「YASUDA／やすだ」を21店舗展開している株式会社安田屋。
創業から地域と共に成長を続けてきた同社ですが、その裏側では、業界全体のイメージに起因する母集団形成の難しさに加え、組織の根幹に関わる「ある課題」に直面していました。
それは、「資質のある人材を採用できても、次世代のリーダー候補へと育っていかない」というジレンマです。
なぜ安田屋は、単なる「人数の確保」から脱却し、会社と本人が同じ方向を向いて成長できる「定着と意欲」を両立させた採用を実現できたのか。本記事では、これまで入社した人材データに基づき「採用の正解」を導き出した、採用変革の全貌に迫ります。

1.課題：なぜ次世代のリーダー候補が育たないのか。「資質」と「意欲」のミスマッチ。

──Maenomery導入以前、どのような課題に直面していたのでしょうか。

大矢氏（以下、大矢）：当社ではこれまでも独自の基準を設け、高いポテンシャルの新卒者の採用を継続してきました。しかし、近年、組織の将来を担う「次世代リーダー候補の育成」において、ある深刻な課題が浮き彫りになっていました。

それは、会社側が「この人物は資質がある、ぜひリーダーに育てたい」と期待を寄せて昇進を打診しても、本人から「上にあがる自信がない」「今の立場でもう少し頑張りたい」と断られてしまうという、会社と本人の「意識のギャップ」です。

──「資質」はあっても「意欲」が伴わない、という状況ですね。

大矢：はい。現場で活躍し、評価もされていて、十分な能力を持っているにもかかわらず、一歩踏み出すことに躊躇してしまう。この埋まらないギャップこそが、次世代リーダー候補が育たない根本的な原因となっていました。

「採用の入り口のアクションは、果たして正しいか？」

「今の学生たちの『本音』に迫り、『覚悟』を見極められているだろうか？」

どれだけ資質のある人材を確保し、機会を与えようとしても、この「成長に対する価値観」のマッチングがうまくいかなければ『なり手』不足を生み、結果将来の事業基盤に大きな影響を及ぼしてしまいます。

2.きっかけ：ハイパフォーマーの共通項は「GRIT＝粘り強さ」という真実

──その状況を打破するために、どのようなアクションを起こされたのですか？

大矢：社内のハイパフォーマーに対する多角的な分析に着手しました。

過去数年分の人事考課シートの精査に加え、本人や上長へのヒアリング、さらに適性検査データの照合を重ねた結果、彼らに共通して「粘り強さ」の指標が極めて高いという相関関係が見つかったのです。これこそが、不確実なビジネス環境下でも成果を出し続ける人材の共通項でした。

そこからは「粘り強さ、GRIT力」をキーワードに、採用チャネルの選定を行いました。

そうした中、このギャップを埋める可能性を感じたのが、Maenomeryさんの提唱する「GRIT（やり抜く力）」でした。単なるスキルや元気の良さではなく、「困難を乗り越えて高みを目指す意志の強さ」を科学的に見極める手法に、課題解決の糸口を見出したのです。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

3.成果：「粘り強さ」が成長をブーストさせる。未経験からでも早期にチャンスあり！

──導入後の定量的な成果について教えてください。

大矢：まず採用数に関しては、25卒で2名が入社し、続く26卒・27卒でも既に内定承諾が出ています。単発の採用で終わらず、コンスタントに良い人材に出会えている点は、母集団形成の観点からも大きな成果です。

──25卒で入社されたGRIT人材について、現場での評価はいかがですか？

松島氏（以下、松島）：配属先のマネージャーからは、「前向きで粘り強い」「昇進意欲も高い」という声が届いています。

例えば、業務スキルや理解に少し時間がかかる場面があっても、彼らは決して腐らず、積極的に行動する姿勢を崩しません。もともと、多少の失敗にもめげない人にチャンスが広がる社風ですが、彼らには先に述べたような「スタンス」が整っているため、周囲の社員も「応援したい」と思いやすく、結果として育成がよりスムーズに進んでいます。

4.成果：「採用基準の明確化」がもたらした、意欲の合致とコストの最適化

────採用担当者としての変化はありましたか？

大矢：結論から申し上げますと、「GRIT」との出会いによって私たちに選考の『迷い』が消え、その結果として「会社と本人の意欲の合致」と「早期離職者ゼロ」を実現できたことです。

具体的には、以下の2点に集約されます。

早期離職は、採用単価だけでなく、それまでにかけた教育コストや現場の工数がすべて「損失」になります。彼らが壁を乗り越えて定着してくれることは、経営視点で見ても非常に大きなコスト削減効果を生んでいます。

5.展望：運動部も、バイトも、趣味も。多様な「やり抜いた物語」が響き合う会社へ

──今後の展望として、GRIT人材にどのような活躍を期待されていますか？

松島：将来の幹部候補として、組織全体を牽引してくれることを期待しています。店舗運営はチームワークが不可欠ですが、GRITの高い人材は、困難な状況でも自ら考え、主体的に行動できる力を持っています。そのエネルギーで周囲を巻き込み、それぞれの個性を活かして活躍してほしいですね。

──求める人物像の変化や、読者へのメッセージをお願いします。

大矢：今後はスポーツに限らず、アニメやゲームなど何かに熱中してきた「オタク」的な要素も含め、「学生のやり抜いた経験」を受け入れていきたいと考えています。安田屋は多様性を何よりも大切にする会社です。「自分はずっとバイトリーダーだった」「運動を続けてきた」「趣味を極めた」。どんなバックグラウンドであっても、その人なりの「居場所」さえあれば、人は必ず活躍できます。自分なりの軸を持った方々に、ぜひ来ていただきたいですね。

【インタビュイー】

株式会社エスコ 採用担当 F・A様 
電気の専門商社として、LEDやブレーカーなどの「商材販売」、技術者による「電気工事」、高圧受電設備などの安全を守る「保安点検」、そして企業の導入支援を行う「補助金申請代行」の4事業を展開しています。今期は全社目標として売上100億円を目指しており、順調に業績を伸ばしている拡大フェーズです。現在の社員数は約250名ですが、今後も増員を計画しています。今回は、5年にわたりパートナーシップを結ぶMaenomeryのGRIT人材紹介サービスについて、導入の背景と組織に起きた変化を伺いました。

1. 【課題】「待ちの採用」の限界と内定辞退の苦い経験

—Maenomery導入以前、5年前の当時はどのような採用課題を抱えていましたか？

ナビサイト等では学生から給与などの条件や社名だけで判断されてしまうことが多く、質の高い母集団形成に苦戦していました。 その結果、当時は以下のような厳しい状況に陥っていました。

私たちの仕事には泥臭い場面もあります。そうした環境でも粘り強く頑張れる「芯のある学生」になかなか出会えないことが、当時の大きな悩みでした。

2. 【出会い】「熱量」ある人材を求めて。Maenomery導入の経緯

— 独自採用での苦戦を経て、どのような経緯でMaenomery導入に至ったのでしょうか？

まず、私たちの若手育成戦略として、どうしても「何かに熱中し、やり抜いてきた経験がある人」が欲しかったのです。スキルよりもマインド、特に「熱量」を重視していました。 そんな時にMaenomeryさんから声をかけていただきました。話を聞く中で、科学的に証明された「GRIT力（やり抜く力）」を見極めて人材紹介をしてくれるスタイルに可能性を感じ、導入を決意しました。まさに私たちが求めていた野心やそれに懸ける熱量を持った学生に出会えるんじゃないかと期待しました。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

3. 【成果①】非常に高い最終面接通過率。驚異の歩留まりを生む「魅力付け」と「信頼」

—導入後、採用プロセスにおいてどのような変化がありましたか？

最も大きな変化は、説明会に臨む学生が「エスコに高い関心を持って臨んでいる」点です。
Maenomeryさんがエスコのことを深く理解してくれたので、より洗練された訴求が可能になっているからだと思います。さらに、説明会で本格的に魅力付けを行い、Maenomeryさんがフォローをしてくれています。
そして、この成果を支えているのは、間違いなく担当RB（リクルーティングバディ）である熊谷さんの存在です。 忙しい時間帯や急な変更依頼にも柔軟に対応してくださるけでなく、学生さん1人1人に対してすごく真剣に向き合ってくれています。
熊谷さんのように仕事に対して真摯なパートナーがいてくださったことで、エスコの新卒採用の精細度がより高まりました。温かく、時にはスピード感をもって伴走してくださったことで信頼関係が深まったと思います。

—担当者の伴走が、具体的な成果に影響がありましたか？

はい、例年よりもご紹介数が増加したこともあり、歩留まりにもいい影響がありました。26卒における、Maenomeryのサービス経由の選考通過率は以下の通りとなりました。

特筆すべきは最終面接です。実施した約15名のほとんどが、弊社の求める基準をクリアしており、自信を持って内定を出せる人材ばかりでした。これは「エスコが求める素質を持った人材」をご紹介いただけていたといえると思います。結果として、26卒内定者（20名以上）の半数がMaenomeryさん経由となりました。他社経路と比較しても歩留まりが圧倒的に良く、求める人物像の認識のすり合わせがきちんとできているいい証拠だと思います。

4. 5年間の証明。「定着」を超え時期幹部候補へ成長

— 5年にわたりサービスを利用され続けていますが、採用された方のその後の活躍について教えてください。

5年間も利用し続けている最大の理由は、「5年前に採用した学生が活躍を続け、次期幹部候補として成長している」という実績があるからです。Maenomery経由で入社した5年目の社員は現在、若手筆頭として「主任」を任され、グループをまとめるリーダーとして活躍しています。5年間、モチベーションを落とすことなく目の前の仕事に「やり抜く力（GRIT）」を発揮し続けました。 この「目標に対し真摯に向き合いやり遂げる力」を持った人材は、今後のエスコでも活躍してくれると信じております。

5. 【展望】「老舗×ベンチャー」で挑む、新卒採用拡大への挑戦

— 最後に、今後の展望とMaenomeryへの期待をお聞かせください。

私たちは歴史ある企業ですが、マインドは常にベンチャーでありたいと思っています。「老舗×ベンチャーマインド」で、ボトムアップで会社を動かしていく。そんな高い向上心を持った学生にこそ、ぜひ来てほしいですね。今後は「新卒採用の拡大」という新たな壁に挑みますが、Maenomeryさんには引き続き学生の「やり抜く力」を見つけ、育むパートナーでいてほしいです。学生が「この会社を選んでよかった」と思える未来を共に作るため、私たちも「一緒に働きたい」と言ってもらえるような、絆で繋がるエネルギッシュな組織を作っていきたいです。

インタビュイー

吉山 啓輔 (Yoshiyama Keisuke)
株式会社ブイキューブ　営業本部 本部長 
2013年新卒入社。2023年1月に営業本部長就任。

事業内容
「Evenな社会の実現」を掲げ、ビジネスイベントの企画運営や、Web会議システムなどのコミュニケーションツールの提供、防音個室ブース「テレキューブ」など、ハード・ソフト両面から働き方のDXを推進する。


次世代リーダーが直面した「組織崩壊」と「行動基準の壁」

ブイキューブ社は、コロナ禍による特需により、一時は500名規模まで急拡大しました。
しかし、社会のオフライン回帰とともに業績は停滞し、「組織を300名規模へ縮小する」という苦渋の決断を下しました。 
さらに現場では、希望退職をきっかけとした「離職連鎖」や、コロナ禍で受動的な営業スタイルが定着してしまった結果として「行動量の圧倒的不足」という深刻な課題も突きつけられました。
しかし、この逆境こそが技術偏重の組織から「行動を第一原則とする組織」へと生まれ変わる転換点でした。 なぜ、組織は縮小しても「強さ」を取り戻せたのか？ AIが台頭する今だからこそ見直すべき、「行動量」そして「最後までやり抜く力＝”GRIT”」を核とした組織再建のプロセスを語ります。

1. 離職の連鎖：中核メンバーが次々と去っていった「本当の理由」は、待遇ではなく“原体験の欠如”だった

―数年前の大規模な組織変更の際、現場では何が起きていたのでしょうか？

2021年のコロナ禍ピーク時、市場環境の後押しもありオンラインセミナーの需要拡大で弊社のイベントDX事業は急成長しました。しかし、2023年のオフライン回帰という市場変化に伴い、拡大し続けたイベントDX事業の再考を迫られました。
そこで、なんとか事業を存続させるため、毎日死に物狂いで奔走しました。しかし、どうしても抗いきれず、最後は希望退職者を募ることに踏み切りました。まさに断腸の想いでの意思決定でした。
しかし経営陣として、その想いと同等に重く受け止めたのは、その後に起きた「想定外の退職連鎖」でした。

組織の中核が流出する「本当の理由」

募っていた希望退職者だけでなく、「それなら私も」と、これからの組織を背負うはずの30代前後のメンバーが次々と去っていったのです。彼らが口を揃えて伝えてくれた理由は「基礎から営業を学び直したい」というものでした。その発言の意図は、「この組織にいても、圧倒的な行動量に伴う原体験（スキル）の獲得ができない」という組織の現状そのものを映し出す言葉でした。 
20代という重要な時期に、「困難を乗り越えて成長できた、もっと成長できそう」と言える原体験（自信）やキャリア成長の希望を、組織として提供できていなかった。それこそが、組織の根本課題であり抜本的な改革が必要でした。

2. 再建の壁：コロナ特需の代償。受動的な営業スタイルが染みつき、私たちは「当たり前の基準」を見失っていた

―抜本的な改革を始めたスタート時、具体的にどのような課題に直面しましたか？

まずは売上回復に向け、「顧客接点（商談件数）を増やす」ことを最優先KPIに掲げました。 当時は恥ずかしながら、コロナ禍で受動的な営業スタイルが定着してしまい、商談件数の集計もしていない状況でした。しかし、可視化されたデータを見て愕然としました。

業績回復を語る以前の問題で、大前提として「1人が1日1件しか動いていない」という、組織としての「行動基準値の低さ」を打開せねばならないという壁があったのです。 「お客様のために汗をかく」という文化が軽薄化してしまった状態では、売上はもとより事業価値をお届けすることもできません。
私たちは、営業組織としての「当たり前の基準（スタンダード）」を根本から作り直す必要がありました。

3. 採用基準の刷新：スキルも経験も一切不問。求めたのは「0秒でアクションできるか」という、一点突破のエネルギー

―その状況を打破するために、どのような手を打たれたのでしょうか。

小手先の改善ではなく、「採用要件（人選びの基準）」を根本から変える決断をしました。 ビジネス経験やスキルの有無は一切問いません。その代わりに重視したのは、以下の1点のみです。

「素直で、明るく、とにかくアクションを起こせるか」

今の組織に必要なのは、即戦力のスキルではありません。「行動量が足りない」という事実に対して、お客様のためにとにかく明るく動くという、シンプルですがその圧倒的なエネルギーが非常に重要なのです。 
その突破口を模索する中で出会ったのが、Maenomery社の紹介サービスでした。彼らは、履歴書には表れない「最後までやり抜く力＝“GRIT”」という心理的特性を、学術的アプローチから論理的に見極めていました。 私としても、これは単なる採用費ではなく、停滞した組織風土を変革するための「投資」であると確信し、導入を決めました。

GRITとは？→（https://www.maenomery.jp/article/5）

4. 組織への波及：全社の速報を賑わす“新人”の快進撃。「量」を「質」に変えるGRIT人材の活躍が、古参社員の心に火をつけた

―実際に「GRIT人材」が入社して、組織はどう変わりましたか？

象徴的なのは、中途入社した權藤（ゴンドウ）さんの活躍です。 彼は現在、営業マネージャーが「絶対に落としたい」と狙う重要案件（キーディール）を次々と獲得し、全社の受注速報を連日のように賑わせています。

「量」が「質」へ転化するプロセス

特に彼の卓越した素養としては、圧倒的な「素直さ」があります。分からないことは聞き、フィードバックを即座に実行し、失敗を恐れずに打席に立ち続けていました。 その泥臭い「行動量（数）」が、やがて「質の高い案件」に当たる確率へと変わっていったのです。最初はもちろん成果はでませんが、成果が出るまでやり抜く、やり続ける。まさにGRIT人材でした。
この成果が可視化されたことの影響は絶大でした。 「経験がなくても、圧倒的に動けば重要案件は獲れる」。この事実が証明されたことで、ベテラン・若手を問わず「まずは泥臭く動こう」というポジティブな風土が各チームで醸成され、組織全体の行動基準が明らかに引き上がりました。

5. 成功の再現性：「気合い」を「成果」に変えるために、マネージャーが示すべき“データ育成”

―GRIT人材をマネジメントする上で、注意すべき点はありますか？

彼らの熱量を空回りさせないために、「育成の規律」が必要です。

1. 「知らなくて当たり前」のスタンス
彼らの多くは、スポーツなどの特定分野では一流でも、ビジネスの「型」を知りません。 「なぜ名刺交換ができないのか」と責めるのではなく、「誰も教えていないのだから当然」という前提に立ち、入社直後にビジネスマナーや基礎スキルを確実にインストールする期間を設けることが不可欠です。

2. 精神論ではなく「データ」で導く
彼らは「頑張る力」は持っていますが、「どこに向けて頑張るか」の方向性を最初に示す必要があります。「もっと気合いを入れろ」といった抽象的な指示ではなく、「アポ率は高いが商談化率が低い。だからここを修正しよう」と、プロセスを数字で可視化して伝えることが重要です。 論理的なデータさえ示せば、彼らは持ち前の実行力で自ら壁を突破していきます。

6. 今後の展望：AI時代だからこそ「会える人」が勝つ。「あなただから話す」を引き出せるGRIT人材こそが、最強の武器

―最後に、今後の組織戦略とメッセージをお願いします。

AIの進化により、分析や資料作成といった業務は機械に代替されていくでしょう。だからこそ、私は「自分の足で動き、お客様に会いに行ける人」の価値は劇的に高まると確信しています。
「あなただから話すけど…」という本音や、現場の一次情報。これらを引き出す関係性は人間にしか築けませんし、その情報こそが次のビジネスを創る最大の資産となります。 どこまで時代が進んでも、私たちはお客様に価値を届けるために、会いに行くことをやめません。 
そのために必要なのは、失敗を恐れず打席に立ち続ける「GRIT（やり抜く力）」です。この力を持つ人材こそが、AI時代の最強の競争力になると信じています。

プロフィール

丸山 晃司 様
株式会社丸山製麵　取締役 
大学卒業後、(株)ECナビ（現CARTA HOLDINGS）に新卒入社し、新規事業開発や営業統括を歴任。2018年に家業である株式会社丸山製麺へ入社し、取締役就任。
バックボーンであるIT・マーケティングの知識・経験を活かし、「食」×「IT」 の領域にてビジネスを展開。2021年9月冷凍食に関わるあらゆる事業者が集う「フローズンエコノミーラボ」を発足、その後2022年5月に一般社団法人フローズンエコノミー協会を設立、理事へも就任。

次世代経営者が直面する「実行者の不在」という課題

創業50年を超える老舗、株式会社丸山製麺。伝統的な製麺技術を守りながら、近年は新たな販路や商品を追求し、地域に根ざした「食のスタートアップ」としての進化を遂げています。
しかしその裏側では、コロナ禍での組織改革、既存事業の立て直し、新規事業の立ち上げなど、多くの困難を乗り越えた経営戦略と採用戦略が明確にありました。
技術偏重の組織における、ビジネスサイド視点の欠落と実行力不足をどう乗り越えたのか？
今回は、三代目の丸山取締役に、この課題を打破するために導入した施策の背景、そして復活を遂げた「攻めの体制」について詳しく伺います。

1.  丸山製麺の課題：職人はいるが、“売る人”がいない。売上8割減で露呈した、老舗企業の致命的な弱点

―コロナ禍で売上が8割減という壊滅的な状況下で、痛感された最大の経営課題は何でしたか？

丸山製麺所は、全従業員50名のうち8名を製麺技能士が占める熟練の職人集団であり、その麺の品質と製造技術は業界でも群を抜いています。経営を担う社長（父）もまた生粋の職人気質であり、製麺に対する強いこだわりは会社のDNAとなっています。
しかしながら、この高い技術力の裏側で、ビジネス経験を有する人材は皆無に等しいという構造的な問題も抱えていました。組織風土が技術力への過度な偏重に傾いていたため、既存・新規事業を問わず、持続的な成長を牽引できる組織体制ではないことが最大の経営課題でした。
その最中、新型コロナウイルスの感染拡大が発生しました。主要な取引先である飲食店が営業自粛に追い込まれた結果、売上は一時的に8割減という壊滅的な打撃を受けます。緊急事態宣言の解除後も業績の回復は遅れ、従業員の出社率を半減させるなど、厳しい経営判断を迫られました。
この危機的な状況を踏まえ、社長（父）と徹底的に議論した結果、私が旗振り役となり、既存事業の再構築と新規事業の創出を本格的に推進する運びとなりました。

2.  きっかけ：即戦力の年収は払えない。財務的な限界で見出した、「未経験×ポテンシャル」という第3の選択肢

―当時の厳しい経営状況の中で、採用に関して具体的にどのような課題に直面されましたか？ 

 1. 組織内の「実行力」不足
一つ目は、「実行を担えるメンバーの不在」です。 前述の通り、当社の社員の大半は製麺の職人であり、営業や企画といった事業サイドでの経験が決定的に不足していました。また、社員の年齢層が比較的高いため、彼らのキャリアと適性を考慮すると、業務内容を根本的に変更して配置転換を行うことは非現実的でした。

2. 年収の壁と採用のジレンマ
二つ目は、「求める人材と年収レンジのミスマッチ」です。 自社内での人材選抜が難しい以上、外部からの採用が唯一の手段となります。しかし、新規事業の立ち上げ経験者や、同業界で確かな実績を持つ即戦力の人材となると、当然ながら年収レンジは一気に高騰します。当時の業績が低迷している状況下では、そうしたハイレイヤーな人材を採用することは財務的に現実的ではないと判断せざるを得ませんでした。
以上の構造的な課題から、当社の活路は「高い実行力を持ちながらも、年収レンジが比較的安価な若手人材」を採用することにあると結論付けました。
その最適なソリューションを探す中で出会ったのが、Maenomery社が提供する「GRTI人材の紹介サービス」でした。

3. 最大の決め手：履歴書には書けない「本気でやり抜いた経験」。Maenomery独自のプールが、採用難の老舗企業に光を当てた

―数ある採用サービスの中で、GRIT人材に着目されたのはなぜですか？

私たちがMaenomery社に魅力を感じた最大の理由は、スポーツ、芸術活動、あるいは長期インターンやアルバイトなど、何かしらを「本気でやり抜いた経験」を持つ、いわゆるGRIT人材を紹介してくれるという点にあります。

GRITとは？→（https://www.maenomery.jp/article/5）

なぜなら、私たちが取り組む既存事業の立て直しと新規事業の立ち上げは、正解が見えない不確実性の高いミッションです。したがって、困難な状況でも業務を遂行し続ける「実行強度」と、失敗しても何度でも起き上がれる「復元力」を持ち合わせた人材が不可欠でした。
加えて、大学との独自の集客コネクションを保有しており、若手人材のプールが豊富であることも魅力的でした。これにより、当社のターゲットとする人材に多く出会える可能性が高かったのです。

4. 伴走型の丁寧なすり合わせ：社内の「パワーバランス」まで全て共有。単なる求人要件を超え、組織の裏側まで理解してくれた

―導入時のプロセスや、担当者とのすり合わせで印象的だった点があれば教えてください。

サービス導入にあたり、まずは専任の法人担当者の方と、じっくりと要件のすり合わせを行いました。
すり合わせは、単なる業務内容や採用条件の話で終わらず、会社の創業時の想いやカルチャー、そして社内の人間関係（パワーバランス）といった、普段はなかなか話さない極めて深い部分にまで及びました。この丁寧なヒアリングを通じて、担当者の方が私たちに寄り添い、「伴走」してくれているという心強い印象を強く受けました。

 ー要件をすり合わせた後はどのように進みましたか？－
 その後、当社の状況にマッチした候補者を数名ご紹介いただき、面接を実施しました。中でも、スポーツ経験を持つ候補者が当社の求める「実行強度」と「復元力」を体現しており、迷うことなく即入社が決定いたしました。

5. 入社後の具体的な活躍と成果：取引社数が倍増、代理店はゼロから60社へ。停滞していた事業を動かした、若手GRIT人材の「泥臭い実行力」

―実際に採用されたGRIT人材は、入社後どのように活躍されていますか？具体的な成果があれば教えてください。

現在2名が入社してくれたのですが、具体的な成果としては下記が挙げれます。

彼ら（GRIT人材）の最大の特徴は、根底に「向上心」があることです。「与えられた役割のベースを徹底的に頑張りたい」というマインドセットを持っており、その結果、対応スピードの向上や顧客対応の質の向上を常に考えながら取り組んでおります。また、メンタル面でもブレが少なく、安定的に、そして実直に業務を遂行してくれる点も魅力です。
私たちのような中小企業は、基本的に不利な状況から競争に勝ちに行く必要があります。そのため、迅速な対応やサンプルの即日提供といった彼らの行動特性そのものが、他社に対する決定的な競争優位性となりました。
実際に、彼らの地道で泥臭い営業活動のおかげで、新規事業や代理店開拓を自律的に推進してくれました。その結果、停滞していた事業は大きく動き出すことになったのです。

小川さん(写真右)
2023年11月に入社。
幼少期からサッカーを続け、大学卒業後はサッカースクールの指導者としてアシスタントを経てメインコーチとなる。その後、ビジネスマンとしての成長を求め株式会社丸山製麺へ入社。

須藤さん(写真左)
2024年8月に入社。
幼少期はサッカーに没頭し、高校から陸上に転向し、大学へも陸上競技を目的に入学。数々の入賞を経験。経営学部にて勉学へも励み、文武両道を体現。

6. 導入における注意点：教育システムがない中小企業こそ注意。GRIT人材のポテンシャルを開花させる、伴走型オンボーディングの極意

―GRIT人材のポテンシャルを最大限に引き出すために、特に注意すべき点や、丸山製麺様で工夫された点はありますか？

GRIT人材のポテンシャルを最大限に引き出すためには、「育成に時間を投じること」が重要です。
中小企業には、体系的な育成・評価システムが存在しないことが多く、せっかく人材を採用しても放置状態（オンボーディングの欠如）に陥りがちです。また、周囲の上司にビジネスサイドの経験がない場合、発生した不明点や課題が明確にならず、コミュニケーション上のエラーや認識齟齬が生じてしまうリスクがあります。
さらに、採用したGRIT人材のビジネス経験はまだ浅いため、名刺交換や提案書の構成といった基本的な「正しい業務遂行方法」を体系的にインストールする必要があります。
彼らの持つ熱意と実行力を成果に繋げるためには、具体的な道筋を示し（方向付け）、初期段階においては伴走することが不可欠です。彼らの粘り強い努力を正当に評価し、その方向性を定めることが、育成の鍵となります。自身が直接指導にあたるか、あるいは副業人材などの外部リソースも活用し、実効性のある教育体制はある程度必要だと考えています。

7. 今後の展望：次はグローバル市場。GRIT人材と共に、守りの経営から「攻めの経営」へと転換する丸山製麺の挑戦

―攻めの体制を確立された今、今後の事業展開や、GRIT人材に期待する役割についてお聞かせください。

これまでの当社は、一都三県を中心に冷蔵麺を中心に商売をしてきましたが、現在は缶詰や冷凍といった最新技術も取り入れ、全国に市場を広げています。
今後は更にグローバル市場を視野に入れ、当社のミッション「ひとりでも多くの人へ美味しいラーメンを届ける」という想いを実現したいと考えています。
 実際のところ、海外でのラーメンの人気と、製麺所の供給数を考えると、需要と供給のバランスから見ても、大きな成長機会が眠っています。
 今すぐ「単独で海外進出」とまではいきませんが、まずは海外に出店する日系企業へのサポートや、ジョイントベンチャー（JV）のような形で、私たちも一緒にお店を出していくことも選択肢として考えています。
そのためにも、私たちが培ってきた製麺技術を活かして、既存事業の売上を更に伸ばしたいと思います。また同時に、会社全体として更に多くの新しい事業を生み出せるよう、経営体質の変革へも取り組みます。

プロフィール

佐々木 広行 氏（ささき　ひろゆき）
株式会社プロラボホールディングス　代表取締役会長 兼CEO

早稲田大学卒業後、東証一部上場企業を経て1998年に広告・マーケティング業界で起業。2002年に株式会社プロラボホールディングスを設立し、全国約29,000店以上の美容健康施設・世界21ヵ国に展開するインナービューティブランド「エステプロ・ラボ」を確立。現在は長寿遺伝子・ミトコンドリア活性・睡眠研究にも注力。

1. 課題：トップシェアゆえのジレンマ。「待ちの営業」が染みつき、描いた戦略を実行に移せない組織の限界だった

――エステプロ・ラボという圧倒的なブランドポジションを築いたにも関わらず、なぜGRIT人材の採用を検討されたのでしょうか？――

佐々木氏：結論から申し上げますと、新規マーケットへの参入ですね。当時のプロラボホールディングスは、インナービューティを主軸としたプロダクトで国内トップシェアを誇る一方、売上の９割は既存顧客からでした。また残りの“１割程度も”美容系の展示会にいらっしゃるお客様“でした。そのため、ある程度その市場では存在感を発揮することはできていたのですが、更なる事業成長を考えたときに“展示会に来ない層”や“美容室”または“整骨院”などへの市場拡大が必要だと感じていました。

――圧倒的なプロダクト力をもつが故のジレンマだったように感じています――

佐々木氏：おっしゃる通りです。しかしながら現状の組織体質だと、新市場の開拓には向いていない状態でした。というのも、展示会にいらっしゃるお客様への声掛けや既存顧客からの紹介を待つ「フォローアップ」が営業業務のメインとなっており、新規で開拓するという力強さがどうしても乏しい状態でした。

新市場のニーズは捉えて、戦略も練られている。しかしながらエクゼキューション(実行)ができない。
この課題を解決したいと思ったのが背景になります。

2. GRIT人材の印象：未経験だからこそ、まず動く。知識不足を行動量でカバーし、フィードバックで高速学習する“アウトプット主導型”の衝撃

―GRIT人材の最初の印象を教えてください―

佐々木氏：サービス契約締結後、2名がジョインしてくれました。まず何より驚かされたのは、彼らの卓越した実行力です。業界未経験であったため、当初は一定の立ち上がりの遅れを覚悟していたのですが、実際には全く反対の結果となりました。

主なミッションは新規開拓であり、業務内容自体も比較的シンプルでした。リストに基づくテレアポからアポイント獲得、そして商談へと進む。もちろん、一定の知識インプットは事前に行っていたものの、それ以上に「まず行動する」という“アウトプット主導型”のアプローチで、成果を積み重ねていく、その姿勢がとても印象的でした。そのお陰もあり、アウトプットを起点にフィードバックを得ながら学習を深めていくという好循環によって、非常にスピーディーな立ち上がりを実現していたことが、今でも鮮明に記憶に残っています。

――立ち上がりが速いと事業を推進しやすいですよね。とは言え、上手くいかない瞬間も多かったのではないでしょうか？――

佐々木氏：もちろん、うまくいかないことも多々ありました。新市場であることからサービスを理解してもらうまでに時間がかかりました。そのため何度も同じクライアントに直接訪問するなど、二度手間になる事もしばしば起こりました。しかし、それを感じさせないほど、彼らは目標達成に向けて粘り強く取り組む姿勢を貫いていました。

特に本業界においては、テレアポからのアポイント獲得の難易度が非常に高いものとなります。というのも、当社が主に活動を行う時間帯は、クライアント側が施術業務の真っ最中であることが多く、電話自体がつながりにくいという構造的な課題が存在します。

通常であれば「非効率的だ」と判断して行動を止めてしまいがちな状況にもかかわらず、彼らは行動を止めることなく、ひたむきに実行を継続しました。少しでも繋がる可能性を高めるために、架電リストの見直しや電話をかける時間帯の最適化といった改善を自ら繰り返し行い、実行し続ける。その「“やり抜く力”＝GRIT」の強さが際立っていたと感じています。

一般的には敬遠されがちな「コスパが悪い」とされる取り組みにも一切逃げず、真正面から向き合い続ける姿勢。その難易度の高い行動にもかかわらず、「なんか成果を出してくれそう」という雰囲気を自然と醸し出していた点に、GRIT人材ならではの価値を感じました。

実際、多くの人が避ける領域には、大きなチャンスが埋もれているように思えます。そしてGRIT人材は、自らの過去の経験を通じて、「コスパが悪いことの先には成果がある」という成功体験を積み重ねているのではと感じます。そうした“経験知”があるからこそ、困難な局面にも臆することなく挑み続けられるのではないでしょうか。

3. 成果：売上140%成長の正体。個人の熱量が組織へ伝播し、全員で「未開拓領域」へ挑む空気が生まれた

―GRIT人材が既存メンバーと融合したことによっての変化はありますか？―

佐々木氏：組織全体のGRITが一気に高まったと実感しました。とくに彼らが既存社員と一緒に業務を共にするようになったタイミングで組織全体の空気が変化したように感じます。入社当初は部署を分けて別々に業務を担っていましたが、新規開拓の立ち上がりが予想以上に順調だったため、既存顧客へのサービス深化も含めて、既存社員と一緒に業務を取り組む方向へと舵をきりました。

加えて、彼らには上記で述べたような、契約単価の割に労力が大きく、LTV（顧客生涯価値）も高くない、いわゆる「コストパフォーマンスが悪い」とされる顧客層の担当を任せるという、難易度の高いチャレンジを託しました。

しかし結果的に、その「非効率に見える顧客群」は、実はライトユーザーからロイヤルユーザーへと転換する可能性を秘めた未開拓の優良顧客層であることが明らかになったのです。私たち自身が「手間がかかる＝成果につながらない」という先入観に囚われ、無意識に敬遠していただけだったという事実に、ある種の衝撃を受けました。

この成功体験を目の当たりにしたことで、既存の社員もこれまで手をつけなかった業務領域に対し、自ら積極的に関わろうとする姿勢へと変化しました。

GRIT人材が体現した「やり抜けば結果はついてくる」という成果に対する実感値が、組織全体に伝播し、いわば“結果への期待値コントロール”がなされたことが大きな転機となりました。

そうした意味でも、「一見非効率に思える挑戦が、組織にとって価値へと転換されうる」という強烈な成功体験をチーム全体に共有できたことが、組織GRITを飛躍的に加速させる原動力となったと強く感じています。

そして、実際の具体的成果としても”売上が140％成長”を実現し、定量的にも定性的にも会社として成長できたことが一番の驚きです。

4.GRIT人材採用のポイント：挑戦と支援の両立。GRIT人材を「使い捨て」にせず、内発的動機で走らせるためのマネジメントの極意

――GRIT人材が活躍できた背景には、活躍できる環境や風土があったように感じます。とくに既存社員の方々が“受け入れる姿勢”は、まさにプロラボさんが今まで構築してきた“利他の精神”からくる人格の高さを感じました。そのうえで既存メンバーとの融合にはどのようなことを意識されましたか？――

佐々木氏：重視したポイントは、いくつかありますが、主には以下の3点です。

もちろん、彼ら自身が持つ資質の高さも、大きな要因となりました。社会性に優れ、初対面でも自然に馴染むスピードが非常に速い。また、事業部全体が伸び悩んでおり、雰囲気が沈滞していた時期にも、自ら率先して場を盛り上げるだけでなく、行動の最前線に立ち、組織に活気をもたらしてくれました。

加えて、彼らは常に先輩社員や上司に対してリスペクトの念を持ち、礼節を忘れませんでした。一方で、既存社員側も、単なる“新入り”としてではなく、対等な仲間として迎え入れ、相互に感謝を重ねながら関係を築いてくれた点も、融合成功の大きな要因だったと感じています。これは、もともと当社が大切にしてきた「理念に基づく経営」の土壌があってこそ可能になったものだと捉えています。

その理念を実現するために“GRIT人材”が必要であるということを頻度高く伝え、具体的にどのような業務を実行し、会社へ貢献しているのか、またどのような相乗効果が生まれるのか。という社内ブランディングを徹底しました。

―空中戦ではなく佐々木さん自身が連帯感を形成していくこと、非常に参考になります。ちなみにGRIT人材に対してはどのように施策を通して、ロイヤリティを高めましたか？―

佐々木氏：当社は、理念を起点とした事業運営を行っており、仕組みや制度の随所にビジョンやミッションと接触するタッチポイントを設けています。「私たちは何のためにこの事業を行っているのか」「サービスやプロダクトは誰のために存在しているのか」といった問いを、定期的に発信する場を設けています。

とはいえ、最も重要なのは、日々の業務や何気ない会話の中で、理念やビジョンを“肌感覚で伝える”ことだと考えています。当時の営業部長が意識的に彼らとの接点を増やし、短時間でも頻度高くビジョンや価値観を直接共有することに力を入れていました。こうした継続的な理念との接触を通じて、内発的な動機づけが促進され、やりがいの源泉となる土壌が育まれたように思います。

そのうえで、ただモチベーションを高めるだけではなく、「実際に成果を出せるように伴走する」ことにも重点を置きました。内発的動機づけと結果創出をワンセットで支援することで、彼らの能力が最大限に発揮されたのだと考えています。

その結果、現在では彼らは各事業部の責任者を担うまでに成長し、組織における中核人材として確固たる地位を築いています。会社の風土も、従来の“手厚いフォローアップ型”から、「挑戦と支援の両立」を志向するバランス型へと進化しました。まさに彼らは、現在の当社にとって欠かすことのできない存在へと成長してくれたのです。

5. 今後の展望：次は「睡眠マーケット」でNo.1を獲る。腸活・温活に続く第3の矢で、健康寿命の延伸に挑む

―プロラボホールディング社の今後の展望をお聞かせください―

佐々木氏：我々の目指す理想は、“健康寿命の延伸に貢献するNo1企業”になることです。そして健康寿命の延伸に必要なのは食事、体温、睡眠です。これをプロラボ風に変換すると［腸活、温活、眠活］となります。腸活、温活においてはインナービューティ事業を含め一定の市場シェアの獲得ができました。ここから更に成長角度を上げるため、睡眠マーケットでもNo,1を目指します。この睡眠マーケットのポテンシャルは計り知れなく、当社としても注力している領域になります。日本人の70％が睡眠課題を抱えており、いびきなど何かしらの要因で良質な睡眠を取れていない事実があります。この課題を我々の睡眠美容コンテンツで解決していきたいと考えております。

現在ではその第一弾として睡眠のケアも叶う水分子コントロールデバイス「WOTT」を開発し、トップアスリートや経営者に使用頂いております。多くの利用ユーザーからも睡眠の質改善や、日中のパフォーマンス向上が段違いになったなど、高評価をいただきプロダクトの有効性を感じております。またこの技術は、原理特許を取得しているため、他が参入できない状態です。（https://prolabo-solution.com/wott/）

睡眠市場、インナービューティ市場も含めグローバル展開をさらに加速させ、健康寿命の延伸に貢献するNo,1企業として存在感を発揮していきたいと思います。

 6. まとめ

―利他の精神と相互感謝が、不確実性の高い選択を正解にしてきた―

プロラボホールディングス社の事例は、「GRIT人材」と「既存社員」を融合することで、組織全体の行動様式を上書きできると示唆させてくれました。成熟産業や既存マーケットにおいては、新規事業や海外展開など“非効率で不確実”な領域と向き合う必要があり、その大きな不確実性に組織全体として挑む必要があります。しかし、それらは個人の力で解決できるものではなく、「組織全体としてのやり抜く力＝組織的GRIT」がなければ、成しえるものではありません。どの企業も一定数の情報を持ち合わせて、合理的に意思決定を行うものと仮定をすれば、戦略や戦術は似たものにもなるはずです。ただ、その戦略・戦術を“絵に描いた餅”で終わらせず、顧客の心に響く価値に変換するためには、それを実現する実行力が必要不可欠となります。プロラボホールディンス社は、新しい社員を含めた会社のあらゆるリソースを駆使して、全員でやり抜くという「組織としての実行力」が圧倒的でした。まさに、理念を空想ではなく、社員ひとりひとりが利他の精神のもと、相互感謝を忘れず、目の前のユーザーに価値を届けている企業だと感じました。その姿勢こそが、組織的GRITを体現し、変革を現実の成果へと結び付ける原動力となっているのではないでしょうか。