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株式会社andUS取締役管理部長 兼 採用責任者
藤掛 和音（Fujikake Kazune）

富山県で生まれ育ち、新卒で東京の医療広告ベンチャー企業に入社しました。広告の企画営業や名古屋支社の立ち上げを経験した後、地元の富山へ帰郷。外資系保険会社の事務職を経て、2019年に株式会社andUS(以下、アンダス)に入社しました。自身の歩んできた経験から「地方の生活×都会以上のキャリア」というテーマを掲げ、現在は管理部門の責任者として採用戦略の統括を担っています。

上場を見据えるアンダスが実践する、組織の当たり前を書き換える「GRIT採用戦略」

富山県を拠点に、全国の美容サロン経営者へ自走力を最大化する伴走支援を展開しているのが、アンダスです。かつて組織崩壊の危機を経て、社員がわずか3名から再出発した第2創業期から数年が経ちました。いま同社は、2026年の上場とグローバル展開を目指す急成長を遂げています。

その成長の特異点は、スキル重視の採用を捨て、やり抜く力（GRIT）を持つ新卒人材に全振りした経営判断にありました。入社1年目で歴代営業記録を更新し、組織全体の生産性を底上げしたGRIT人材（蒔田さん）の破壊力と、その才能を解き放つ戦略的マネジメントについて、取締役管理部長の藤掛和音氏にお話を伺いました。

1.組織づくりの課題：拡大初期に向き合った「人の在り方」

―事業が立ち上がり、組織が広がり始めた当時、どのような課題意識をお持ちでしたか。

藤掛氏：当時はまだ営業社員も10名に満たず、自社コスメが全国のサロンに徐々に広がり始めたフェーズでした。

その中で私たちが強く意識していたのは、「どんな人とこの事業をつくっていくのか」という点です。整った環境や会社のブランドに頼るのではなく、理念である「縁ある人の潜在的な可能性を覚醒する」に本気で共感し、自分で考え行動し、クライアントと向き合える人でなければ、自ら考え現場で価値を届けられないと感じていました。だからこそ私たちは、条件で結びつく組織ではなく、理念のもとやり抜く組織を目指し、即戦力より若手育成へと舵を切ったのです。

2.導入背景：即戦力より「新卒GRIT人材」を選んだ理由

―数ある採用支援の中で、MaenomeryのGRIT人材に着目した理由を教えてください。

藤掛氏：私たちが求めていたのは、スキル以上に理念に共感し成果が出るまで泥臭くやり抜ける「行動力」でした。Maenomeryはプロを目指すレベルでスポーツなどに打ち込んできた、まさにGRITの塊のような人材を豊富に抱えていました。
彼らは過酷な競争環境で、自分で目標を定め、自分を律して動くセルフマネジメントを既に高いレベルで習得しています。さらに、MaenomeryのCB（キャリアバディ）が徹底したGRIT面談を通じて、スポーツなどで培ったやり抜く力をビジネス成果への執着へと丁寧に変換してくれています。
この素養と準備こそが、正解のない美容サロン支援というミッションにおいて、最大の武器になると確信したことが導入の決め手です。

3.成果：一人のGRIT人材が着火剤に。組織の行動量を2倍にした「営業記録の更新」

―Maenomery経由で入社された22卒のGRIT人材、蒔田さんは組織にどのようなインパクトを与えましたか？

藤掛氏：22卒で入社した蒔田（まきた）は、まさに私たちの期待に応えてくれました。彼がもたらした成果は、個人の数字に留まらず組織全体へ波及しています。

もちろん、最初から順風満帆だったわけではありません。未経験からのスタートで、当初はテレアポに苦戦する日もありました。
しかし、彼はそこで決して折れませんでした。一年間、誰よりも泥臭く圧倒的な行動量を継続し抜いたのです。この愚直なまでの執念こそが、記録的な成果を生んだ源泉です。さらに、その「やり抜く背中」が周囲に伝播し、組織全体を熱くする強力な着火剤となりました。

22卒で入社した蒔田（まきた）さん

4.成果の連鎖：弱さを晒して壁を突破する。組織を覚醒させたやり抜く力の本質

―組織の行動量が200％にまで跳ね上がった、その「要因」は何だったのでしょうか？

藤掛氏：蒔田が壁にぶつかっていた時期に見せた「ある行動」が起点でした。
ある日突然、彼は全社員が入っているLINEグループに、自らのテレアポのロープレ動画を投稿しました。誰に指示されたわけでもありません。彼は成果が出ない現状を打破するために、自分の未熟な姿をさらけ出し、全社員に対してフィードバックを求めたのです。
ここにGRIT（やり抜く力）の真髄があります。彼らは自分のプライドを守ることよりも、“自らが成長し、目的を果たすことに全神経を集中”させます。自らの弱さを認め、誠実に壁を越えようとするその執念は、組織に大きな影響を与えました。
「自分は、彼（蒔田）のように成長に向き合えているだろうか？」
そんな自問自答が組織に広がりました。成長に全集中し、有言実行でやり切る——その姿勢が組織に共有されたことで結果として、一人ひとりが自分の基準を引き上げ、組織全体の基準も上がり、より行動量も積みあがっていきました。今では先輩だけではなく後輩たちも蒔田の背中に憧れ、追っています。

5.GRIT人材導入の注意点：アンダスだからこそ提供できる、最高の育成環境とは

―蒔田さんのようなGRIT人材が早期に結果を出し、そのポテンシャルを最大限に発揮できる背景には、どのような育成方針があるのでしょうか？

藤掛氏：アンダスの育成は単なる優しさではなく、彼らが恐れず挑戦するための「機会の保証」です。
厳しい環境でスポーツなどをやり抜いてきたGRIT人材は、一つのミスが勝敗に直結するプレッシャーを経験してきた分、減点方式で評価される怖さを知っています。しかしビジネスにおいて、その恐れが人の可能性を最大限に引き出すでしょうか。私たちは失敗を挑戦の結果と捉えて咎めず、「この経験から何を学び、どうすれば成果が出るか」を共に考え抜きます。
「自分はこの会社で必要とされている、大切にされている」という深い信頼と導く指導者がセットになった環境こそが、彼らのポテンシャルを解放する重要な条件です。管理による統制ではなく、セルフマネジメントの力を信じて伸ばし、迷いなく前に進める「最高の安心感」を提供すること。これこそが、アンダスにおける育成の核心です。

6.今後の展望：2026年上場、富山から世界を獲る熱狂の主役を募集

―今後のビジョンと、これから加わる仲間へのメッセージをお願いします。

藤掛氏：2026年中の上場を通過点とし、台湾やベトナムへの海外展開を本格化させます。私たちの戦略は、単にデータだけで進出先を決めるのではありません。心から「この人と一緒に最高の仕事をしたい」と思えるパートナーとのご縁を起点にするものです。

そのためには、蒔田のように自走し、自らの基準を更新し続けられる自律型リーダーがもっと必要です。地方から世界を獲りに行くという、この震えるような熱狂を最前線で分かち合える仲間を待っています。アンダスという場所は、あなたが理念にむかって共に歩もうとする限り、会社が絶対にあなたを守り、あなたの可能性を信じ続ける場所です。私たちと共に、新しい時代のスタンダードを創りましょう。

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吉山 啓輔 (Yoshiyama Keisuke)
株式会社ブイキューブ　営業本部 本部長 
2013年新卒入社。2023年1月に営業本部長就任。

事業内容
「Evenな社会の実現」を掲げ、ビジネスイベントの企画運営や、Web会議システムなどのコミュニケーションツールの提供、防音個室ブース「テレキューブ」など、ハード・ソフト両面から働き方のDXを推進する。


次世代リーダーが直面した「組織崩壊」と「行動基準の壁」

ブイキューブ社は、コロナ禍による特需により、一時は500名規模まで急拡大しました。
しかし、社会のオフライン回帰とともに業績は停滞し、「組織を300名規模へ縮小する」という苦渋の決断を下しました。 
さらに現場では、希望退職をきっかけとした「離職連鎖」や、コロナ禍で受動的な営業スタイルが定着してしまった結果として「行動量の圧倒的不足」という深刻な課題も突きつけられました。
しかし、この逆境こそが技術偏重の組織から「行動を第一原則とする組織」へと生まれ変わる転換点でした。 なぜ、組織は縮小しても「強さ」を取り戻せたのか？ AIが台頭する今だからこそ見直すべき、「行動量」そして「最後までやり抜く力＝”GRIT”」を核とした組織再建のプロセスを語ります。

1. 離職の連鎖：中核メンバーが次々と去っていった「本当の理由」は、待遇ではなく“原体験の欠如”だった

―数年前の大規模な組織変更の際、現場では何が起きていたのでしょうか？

2021年のコロナ禍ピーク時、市場環境の後押しもありオンラインセミナーの需要拡大で弊社のイベントDX事業は急成長しました。しかし、2023年のオフライン回帰という市場変化に伴い、拡大し続けたイベントDX事業の再考を迫られました。
そこで、なんとか事業を存続させるため、毎日死に物狂いで奔走しました。しかし、どうしても抗いきれず、最後は希望退職者を募ることに踏み切りました。まさに断腸の想いでの意思決定でした。
しかし経営陣として、その想いと同等に重く受け止めたのは、その後に起きた「想定外の退職連鎖」でした。

組織の中核が流出する「本当の理由」

募っていた希望退職者だけでなく、「それなら私も」と、これからの組織を背負うはずの30代前後のメンバーが次々と去っていったのです。彼らが口を揃えて伝えてくれた理由は「基礎から営業を学び直したい」というものでした。その発言の意図は、「この組織にいても、圧倒的な行動量に伴う原体験（スキル）の獲得ができない」という組織の現状そのものを映し出す言葉でした。 
20代という重要な時期に、「困難を乗り越えて成長できた、もっと成長できそう」と言える原体験（自信）やキャリア成長の希望を、組織として提供できていなかった。それこそが、組織の根本課題であり抜本的な改革が必要でした。

2. 再建の壁：コロナ特需の代償。受動的な営業スタイルが染みつき、私たちは「当たり前の基準」を見失っていた

―抜本的な改革を始めたスタート時、具体的にどのような課題に直面しましたか？

まずは売上回復に向け、「顧客接点（商談件数）を増やす」ことを最優先KPIに掲げました。 当時は恥ずかしながら、コロナ禍で受動的な営業スタイルが定着してしまい、商談件数の集計もしていない状況でした。しかし、可視化されたデータを見て愕然としました。

業績回復を語る以前の問題で、大前提として「1人が1日1件しか動いていない」という、組織としての「行動基準値の低さ」を打開せねばならないという壁があったのです。 「お客様のために汗をかく」という文化が軽薄化してしまった状態では、売上はもとより事業価値をお届けすることもできません。
私たちは、営業組織としての「当たり前の基準（スタンダード）」を根本から作り直す必要がありました。

3. 採用基準の刷新：スキルも経験も一切不問。求めたのは「0秒でアクションできるか」という、一点突破のエネルギー

―その状況を打破するために、どのような手を打たれたのでしょうか。

小手先の改善ではなく、「採用要件（人選びの基準）」を根本から変える決断をしました。 ビジネス経験やスキルの有無は一切問いません。その代わりに重視したのは、以下の1点のみです。

「素直で、明るく、とにかくアクションを起こせるか」

今の組織に必要なのは、即戦力のスキルではありません。「行動量が足りない」という事実に対して、お客様のためにとにかく明るく動くという、シンプルですがその圧倒的なエネルギーが非常に重要なのです。 
その突破口を模索する中で出会ったのが、Maenomery社の紹介サービスでした。彼らは、履歴書には表れない「最後までやり抜く力＝“GRIT”」という心理的特性を、学術的アプローチから論理的に見極めていました。 私としても、これは単なる採用費ではなく、停滞した組織風土を変革するための「投資」であると確信し、導入を決めました。

GRITとは？→（https://www.maenomery.jp/article/5）

4. 組織への波及：全社の速報を賑わす“新人”の快進撃。「量」を「質」に変えるGRIT人材の活躍が、古参社員の心に火をつけた

―実際に「GRIT人材」が入社して、組織はどう変わりましたか？

象徴的なのは、中途入社した權藤（ゴンドウ）さんの活躍です。 彼は現在、営業マネージャーが「絶対に落としたい」と狙う重要案件（キーディール）を次々と獲得し、全社の受注速報を連日のように賑わせています。

「量」が「質」へ転化するプロセス

特に彼の卓越した素養としては、圧倒的な「素直さ」があります。分からないことは聞き、フィードバックを即座に実行し、失敗を恐れずに打席に立ち続けていました。 その泥臭い「行動量（数）」が、やがて「質の高い案件」に当たる確率へと変わっていったのです。最初はもちろん成果はでませんが、成果が出るまでやり抜く、やり続ける。まさにGRIT人材でした。
この成果が可視化されたことの影響は絶大でした。 「経験がなくても、圧倒的に動けば重要案件は獲れる」。この事実が証明されたことで、ベテラン・若手を問わず「まずは泥臭く動こう」というポジティブな風土が各チームで醸成され、組織全体の行動基準が明らかに引き上がりました。

5. 成功の再現性：「気合い」を「成果」に変えるために、マネージャーが示すべき“データ育成”

―GRIT人材をマネジメントする上で、注意すべき点はありますか？

彼らの熱量を空回りさせないために、「育成の規律」が必要です。

1. 「知らなくて当たり前」のスタンス
彼らの多くは、スポーツなどの特定分野では一流でも、ビジネスの「型」を知りません。 「なぜ名刺交換ができないのか」と責めるのではなく、「誰も教えていないのだから当然」という前提に立ち、入社直後にビジネスマナーや基礎スキルを確実にインストールする期間を設けることが不可欠です。

2. 精神論ではなく「データ」で導く
彼らは「頑張る力」は持っていますが、「どこに向けて頑張るか」の方向性を最初に示す必要があります。「もっと気合いを入れろ」といった抽象的な指示ではなく、「アポ率は高いが商談化率が低い。だからここを修正しよう」と、プロセスを数字で可視化して伝えることが重要です。 論理的なデータさえ示せば、彼らは持ち前の実行力で自ら壁を突破していきます。

6. 今後の展望：AI時代だからこそ「会える人」が勝つ。「あなただから話す」を引き出せるGRIT人材こそが、最強の武器

―最後に、今後の組織戦略とメッセージをお願いします。

AIの進化により、分析や資料作成といった業務は機械に代替されていくでしょう。だからこそ、私は「自分の足で動き、お客様に会いに行ける人」の価値は劇的に高まると確信しています。
「あなただから話すけど…」という本音や、現場の一次情報。これらを引き出す関係性は人間にしか築けませんし、その情報こそが次のビジネスを創る最大の資産となります。 どこまで時代が進んでも、私たちはお客様に価値を届けるために、会いに行くことをやめません。 
そのために必要なのは、失敗を恐れず打席に立ち続ける「GRIT（やり抜く力）」です。この力を持つ人材こそが、AI時代の最強の競争力になると信じています。

1.課題：「あの頃の熱気がない」。四半期ごとのプレッシャーの中で見失いかけた、ベンチャー企業としての“らしさ”

― どのような組織課題の背景のもと、GRIT採用を推進しようと思われました？

まず弊社は2021年にグロース市場へ上場を果たすことができました。当時を振り返ると、全員がひたむきに同じ目標に向けて全力で挑戦をしていました。

予実の管理に四苦八苦し、ガバナンスの整備に追われ、正直なところ組織は常に不確実性の中にありました。それでも、「このチームでやり抜きたい」という強い意志が社内には確かにありました。その混乱があったからこそ、挑戦者としての原動力や一体感が育まれていたと実感しています。

そしてその甲斐もあって念願だったグロース市場への上場を果たせました。まさに努力が実を結んだという大きな達成感が組織全体に広がりました。

　しかし上場後は燃え尽きる暇もなく、さらに高い壁が待ち受けていました。
上場前よりもさらに高い目標が掲げられ、毎四半期ごとに進捗発表をしていくというプレッシャーに打ち克つため、今一度強く結託する必要があり、そして新たな仲間が必要でした。
 
私たちの組織には今もなお、ベンチャー特有のスピード感と前向きな空気が息づいています。だからこそ、もう一度上場時の結束と熱量を取り戻し、次なる成長曲線を描こうと考えました。

この成長戦略を実現させる手段を考えたときに、共通の目標に向かって粘り強く挑み続けられるGRIT人材は、まさに私たちが求めるターゲットでもありました。また多くのメンバーが長く活躍しているのですが、社内のハイパフォーマーを分析した結果、経験としてチームスポーツを行っていた体育会学生が多いということが分かりました。このような背景のもと、“チームで目標達成をする粘り強さがある”学生と出会うため、Maenomeryが開催するイベントに参加しました。

他のイベントでは、必ずしもそのような素養を持つ学生ばかりとは限らず、ターゲットとのミスマッチも見受けられました。一方で、Maenomeryのイベントには、大学まで本気でスポーツや何かに取り組んだ経験を持ち、挑戦を厭わない学生が多く集まっており、まさにGRIT人材と出会える点が大きな決め手となりました。 

2.成果：24卒・25卒で計7名の即戦力を採用。他イベントの「ミスマッチ」から解放された、ターゲット学生の純度の高さ

― 実際に採用イベントに参加されてみていかがでしたか？

実際の成果としては、24卒2名、25卒では5名の採用という確かな結果へとつながりました。営業担当の松本さんがイベント前後の打ち合わせや、学生へのフォローアップ連携など、丁寧な対応を頂きました。実際に参加された学生も、弊社が採用したいと思っている、GRIT人材に会えました。

またイベント当日も、Maenomeryのスタッフが学生に対して、緊張しないようにとイベントの楽しい雰囲気を作ってくれており、学生も企業側も楽しく参加することができました。


3. 入社後2週間は「ビジネスの話」禁止。スキルよりも先に“人として好かれる力”を徹底的に磨く理由

― 入社したGRIT人材の業務と研修内容をおしえてください。

2025年入社は営業職と事務職という2つのポジションになります。営業職ではマンションなどの管理会社様に対してインターネット設備やオートロック、最近ではリフォームや外壁塗装などの提案を行います。事務職に関しましては、工事の手配や、機器の設定・在庫管理から電話対応など、業務は多岐にわたっております。入社後の研修は、徹底的にヒューマンスキルを向上させる期間にしております。

とくに最初の2週間は、ビジネス的な話は限りなく行わずヒューマンスキルの向上に集中します。同期との信頼関係を築くことに時間を使い、“人として好かれる力”を土台に育成を推進します。

代表も常々『ビジネススキルの前に、ヒューマンスキルがある』と話しており、人から好かれる人になることが、仕事も人生も豊かにすると会社全体で信じております。

 
 4. 定性成果：「彼がいるだけで職場が明るくなる」。誰よりも先に手を挙げる“圧倒的な挑戦意欲”が、チームの空気を変えた

― Maenomeryから採用したGRIT人材は、どのような活躍をされていますか？また社内への影響は何か感じられていますか？

大変感じております。具体的な例なのですが2024年4月に入社した新卒メンバーでものすごく組織GRITを向上させてくれた人材がいます。主にエピソードとしては2つです。

新卒採用で迎えたひとりは、前に出るタイプではないのですが、研修初期の段階から同期の中心的存在となり、自発的に全体を巻き込むハブとして機能してくれました。同期の中にはリーダーシップを発揮するタイプの学生もおりましたが、その彼は、リーダーの意図や方向性と、他メンバーの想いや立場を巧みに結びつけ、“統合役”としての立ち回りを見せてくれたのが印象的でした。

その調整力と共感性により、研修全体に一体感が生まれ、「この場をやり抜こう」「最後まで全員でやりきろう」という熱量が自然と醸成されました。結果として、単なる個の頑張りではなく、全体が同じ方向にベクトルを合わせて進む“組織GRIT”の状態が研修期間中に立ち上がっていたと感じています。

また実践の営業においても成果を上げているのですが、彼の同期メンバーたちも全員年間目標を達成しています。もちろん彼だけの要因ではないですが、その中でも彼の存在は大きかったと思います。というのも実は、裏でものすごく同期とコミュニケーションを取り合っており、周囲を巻き込こんでいると聞きました。まさに彼の働きかけのおかげで“組織グリット”が上がったエピソードです。やり抜く力を個人の成果に留めず、組織全体の推進力に転化できる人材こそが、これからの成長企業に必要な存在であると再認識させられました。

もうひとつ、入社初期の頃から周囲の社員によく言われていたのが、「彼がいるだけで職場の雰囲気がぱっと明るくなる」という言葉でした。
 彼はとにかく朗らかで、人を自然と惹きつける雰囲気を持っているんです。

そして、私が本当にすごいなと感じたのが、現場に出てからの圧倒的な挑戦力でした。
どんなことにも臆せず、「まずはやってみます！」と飛び込んでいく前向きな姿勢があり、先輩社員たちからも「一緒に働いていて気持ちがいいし、楽しい」といった声がよく上がっていました。それは単なる成果以上に、“人としての存在価値”そのものだなと、つくづく感じさせられました。

彼の素晴らしさは、ただ明るくて元気というだけではなくて、そのポジティブなエネルギーを周囲にも伝播させてくれるところだと思います。
言い換えるならば、“チームの空気を前向きに変えていく挑戦力”の持ち主。

こうしたGRIT人材がいるだけで、チーム全体の士気が上がりますし、なにより「この場所で頑張りたい」と自然に思わせてくれる、空気になります。

 
5. GRIT人材が活躍する風土：失敗しても「ナイスチャレンジ」。成果よりも“踏み出した事実”を称える文化が、GRIT人材の足を前に進める

― 圧倒的な挑戦力。と先ほどと伺いしましたが、一方で従業員が「挑戦してみよう、してみたい」と思える風土や環境を用意している事が御社の強みのようにも感じました。挑戦しやすい風土や環境を作るための御社ならではの取り組みを教えてください。

弊社では、“とにかくチャレンジしてみよう”という言葉が、もはや口癖のようになっています。だからこそ、失敗を恐れず、まず一歩を踏み出すことを何よりも大切にしています。これは入社直後の研修段階から、全社的に徹底されている姿勢です。

『完璧じゃなくても、“まず自分がやってみます”と言える事が素敵だよね』というようなマインドセットが、組織全体に浸透しています。

その軸が会社全体にあるからこそ、失敗しても誰かに責められることはありません。むしろ、『ナイスチャレンジだったね』と、前向きな挑戦を歓迎し、承認する文化があります。

だからこそ、私たちが大事にしているのは、成果そのもの以上に、“挑戦に踏み出したという事実”そのものです。

 
 6. 人事と現場の横断的な組織支援戦略：「伝え方が悪かったのか？」「フローが悪かったのか？」。トラブルの背景を解きほぐす、丁寧なコミュニケーション

― 挑戦しやすい風土を作るうえでも人事と現場の一貫性は非常に重要になると思います。それぞれ役割が異なるとは思いますが、どのようなことを現場との連携で意識されることはありますか？

人事と現場で価値観にズレが起きないように徹底しています。
当たり前ではあるのですが、“頭ごなしに叱らない”とか、“挑戦の失敗を否定しない”というスタンスは、組織として明確に共有されています。仮に何かトラブルやミスが起きたときも、“その子に非がある”と短絡的に捉えるのではなく、『伝え方が悪かったのでは？』『相談しにくい雰囲気だったのかも』『フローに問題があるのではないか？』と、必ず背景まで丁寧に捉えるようにしています。

つまり、問題の本質を個人に帰属させず、関係性や環境という“構造”に目を向けること。それが、私たちが一貫して大切にしている視点です。そのうえで、私たちが最も重視しているのは、“対話を絶やさないこと”。小さな声にも耳を傾け、組織全体でコミュニケーションを育て続ける。そうした積み重ねが、“挑戦が肯定される風土”をつくるのだと思います。

 
7. 今後の展望：次はプライム市場へ。個人戦ではなく「チーム戦」で勝ち抜くために、泥臭く周りを巻き込める仲間が必要

― 事業成長、採用戦略含めて今後の展望を教えてください

会社として今、目指しているのはプライム市場への上場です。その実現に向けて、やっぱり一緒に走れる仲間が必要だと感じています。これまでもGRIT人材には注目してきましたが、これからは“周りを巻き込み、チームで成果を出す”力がますます重要になると思っています。個人で走りきるのではなく、チームで走りきる。

だからこそ、失敗を恐れず、泥臭く挑戦できる――そんなGRIT力のある人を是非、採用していきたいです。