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インタビュイー

嶋氏：同社の数あるチームの一つを率いる責任者
素直さと笑顔を最重要視した採用方針で組織改革を進める。
髙橋氏：マネージャー/入社5年目
チームのマネジメントを担う中心メンバー。Maenotmeryサービス経由での入社。
梶山氏：入社1年目/元看護師
異業種から未経験で飛び込んだ若手エース。Maenomeryサービス経由での入社。

離職率の改善と即戦力化への挑戦。独自のカルチャーにマッチした採用戦略

全国に拠点を展開し、保険の総合代理店として成長を続ける企業。その中でも同チームは「採用基準は素直さと笑顔、そして地頭の良さ」という独自のカルチャーを持つ組織です。しかしその裏では、「採用してもすぐに辞めてしまう」という早期離職と、それに伴う多大な教育コストの損失に悩まされていました。

そこで、現状を打破するために選んだのは、Maenomeryが提唱する「GRIT人材（やり抜く力を持つ人材）」です。
「未経験の若手がわずか3ヶ月で独り立ち」や「月間1,000万円近い契約を獲得」など、素晴らしい成果を出す人材獲得に成功した背景には、どのような採用戦略があったのでしょうか。現場の最前線で指揮を執る嶋氏らのインタビューから、その成功の秘訣に迫ります。

1.組織課題

早期離職による「時間と労力」の多大な損失

──当時、組織が抱えていた最も大きな課題は何でしたか？

嶋氏：早期離職による「時間と労力」の損失です。もちろん採用にかかった費用が無駄になることも痛手ですが、それ以上に、教育にかけた既存メンバーの時間が全て水の泡になってしまうことが深刻でした。新人を育てるためには、周りのメンバーが多くの時間を割いて教育を行います。しかし、その本人がすぐに辞めてしまうと、教育担当者が費やした時間や労力が無駄になってしまいます。
以前は、せっかく採用しても1年ほどで辞めてしまうケースが多く、常に「採用しては教育し、また辞める」という繰り返しでした。その結果、組織としての営業成績も伸び悩み、この定着率の低さが組織にとって非常に大きな課題となっていました。

2.採用課題

求人票では伝わらない「独自のカルチャー」

──採用活動において、どのような課題に直面していましたか？

嶋氏：「自社の魅力を、どのように学生へ伝えるか」という点に苦戦していました。
全国に拠点を持つ大きな組織ですが、私のチームでは「素直さと笑顔」や「地頭の良さ」を重視しています。こうした細かいニュアンスは、一般的な求人票だけではどうしても伝わりづらいです。会社全体で一律に出される求人内容では、私たちのチーム独自のカルチャーや、現場のリアルな厳しさ、そしてやりがいまでを伝えることができませんでした。
そのため、単に人を集めるのではなく、泥臭い部分も含めた「リアルな魅力」を事前に説明し、本当にマッチする人材を見極めてくれるパートナーが必要だと感じていました。

3.導入背景

求めたのは「不条理を飲み込む強さ」

──数あるサービスの中で、Maenomeryの導入を決めた理由は何でしたか？

嶋氏：私が求めていた「体育会系の人材」の本質を、深く理解してくれたからです。私はもともと、単にスポーツ経験があるだけでなく、「目標に向かう粘り強さ」を持つ人材を強く求めていました。スポーツの世界では、厳しい練習や敗北など、多くの挫折を経験します。その挫折をバネにして、「次はどう勝つか」を考えて、目標に向かって粘り強くやり抜く力がビジネスでも必要になると考えています。
そしてMaenomeryさんは、まさに私が求めていた「GRIT（やり抜く力）」という心理特性を持った学生を紹介してくれます。

単に条件を合わせるだけでなく、「嶋のチームが求めているのは、こういうタフな精神力を持った人間だ」という深い部分まで汲み取ってくれていました。私たちの求める人物像を的確に理解し、最適な人材を提案してくれたことが、導入の決め手となりました。

GRITとは？：https://www.maenomery.jp/article/29

4.定量成果

未経験から3ヶ月で独り立ち、月1000万の成果へ

──実際に入社された方の成果や、独り立ちまでのスピード感はいかがでしたか？

高橋氏：特に、直近で入社した梶山の成長スピードには目を見張るものがあります。
前職が看護師という全くの異業種からの挑戦でしたが、入社してたった3ヶ月で一人で新規営業を回れるようになりました。保険業界は商品知識が膨大で、覚えるべきことが山のようにあります。これまでの採用では「教えてもらわないとできない」という受け身の方が多かったのですが、彼女は自ら学び、圧倒的なスピードで戦力になってくれました。

──高橋さんご自身も、大きな成果を上げられたそうですね？

嶋氏：はい。高橋に関しても、月間で1,000万円近い契約をお預かりするという、とてつもない成果を上げています。これは手数料換算で見ても、非常に大きな数字です。未経験であっても、高い目標に対して「やり抜く力（GRIT）」があれば、これだけの短期間で組織の主力となり、大きな数字を作れることを彼らが証明してくれました。

5.定性成果

指示待ちからの脱却。組織を熱くするGRIT人材の主体性

──お二人が入社されてから、組織の雰囲気に変化はありましたか？

高橋氏：梶山が入ってから、チームの会話が圧倒的に増え、活気が生まれました。
私は本来、黙々と作業をするタイプなのですが、彼女は物怖じせず、良い意味で土足で踏み込んでくるような積極性があります。単に明るいだけではありません。
分からないことがあれば、自分から貪欲に情報を掴み取りに行きます。困難な状況でも縮こまらず、周りを巻き込んで解決しようとする姿勢は、まさに「GRIT（やり抜く力）」そのものです。この「諦めずに前に進む力」が、チーム全体に良い影響を与えています。

──活躍されている梶山さんや高橋さんのようなGRIT人材に共通する点は、どのような部分だと感じていますか？

嶋氏：共通しているのは、間違いなく「自ら考え行動する力」と「素直さ」です。
従来の人材は手取り足取り教える必要がありましたが、二人は自分からパンフレットを読み込み、分からないことはすぐに調べ、解決しようとします。「多少放置したほうが勝手に育つ」と感じるほど、雑草魂を持ってぐんぐん成長してくれています。20代の若手がこれだけの熱量を持って働いていること自体が、組織全体への刺激になっています。「若さ」と「素直さ」、そして圧倒的な行動力は、ベテラン社員にとっても学ぶべき点が多いと感じています。

6.今後の展望

失敗を糧にする「折れない人材」と共に

──最後に、今後の展望と、Maenomeryに期待することについてお聞かせください。

嶋氏：今後はさらに組織を拡大していきたいと考えています。そのために必要なのは、自ら成長できる人間、つまり「GRIT（やり抜く力）」を持った人材です。
仕事においては、一言注意されただけで諦めてしまうのではなく、失敗や挫折を糧にして、成功するまで粘り強く挑戦し続けられる人材が不可欠です。
採用において「誰でもいいわけではない」というのは、どの企業様も理解されていることだと思います。しかし、その中でも「自社の組織に本当に合った人材」を深く理解し、紹介してくれるエージェントは他にはありません。Maenomeryさんは、我々のカルチャーを理解し、履歴書上のスキルだけでなく、その人の持つ「根性」や「人間性」まで見て繋いでくれます。今後も、我々のように熱い想いを持った、やり抜く力のある人材との出会いを期待しています。

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北口 鈴夏 株式会社ASCare 人材管理部 人事課
介護職員として入社し、訪問入浴や事業所の副リーダーとして3年以上の現場業務を経験。介護福祉士の資格を取得し、その後人事課へ異動。

「採用しても、夏の時期に辞めてしまう。」組織の危機を救ったのは、GRIT人材の底力だった

訪問入浴介護事業を展開する株式会社ASCareは、近年、組織の成長を阻む深刻な課題に直面していました。売り手市場における母集団形成の難航、内定辞退と、現場の厳しさに起因する早期離職です。
この苦境を打開するために同社が打った新たな一手。それは、スキルや経歴以上に、困難な状況でも粘り強く業務に取り組むGRIT（やり抜く力）を持つ人材へ、採用の軸を転換することでした。従来の採用基準を根本から見直し、この資質を最優先した結果、同社はいかにして定着率の向上と組織の安定化を実現したのか。
今回は株式会社ASCare人事課の北口氏に、GRIT人材が組織にもたらした具体的な変化と、その採用戦略の重要性について詳しくお話を伺いました。

1.採用課題

母集団不足、内定辞退、そして夏場の早期離職と紹介会社とのシビアな関係性

——御社ではどのような採用課題に直面されていたのでしょうか？

北口氏：新卒採用において、入り口である母集団形成から、その後の定着に至るまで、私たちは大きく分けて2つの課題に直面していました。

母集団形成
ここ数年は売り手市場の影響で、採用市場の状況が一変しました。紹介手数料の高騰に加え、他社との競合も激しくなり、紹介会社からのご紹介数も減少傾向にありました。その結果、母集団の形成自体が困難になり、従来のやり方だけでは採用予定人数を確保することが非常に難しい状況が続いていました。

夏場の過酷な環境による早期離職
当社の主力事業である訪問入浴は、3人1組のチームでお客様のご自宅を訪問する仕事です。非常に体力を要する業務であり、特に夏場は過酷です。せっかく採用できても、現場の環境変化に戸惑い、定着に至らないケースが発生しており、特に夏場の退職は長年の課題でした。

2.導入

現場の厳しさを共有し、辞めない人材を連れてくるバディとしての信頼

──数多くの人材紹介会社がある中で、なぜMaenomeryを選ばれたのでしょうか？

北口氏：導入の最大の決め手は、私たちの現場における過酷さを乗り越える心身の強さについて、深い理解があったことです。
Maenomeryさんの提案は、単なる「体力がある人材」の紹介にとどまりませんでした。弊社の主軸である訪問入浴サービスは、浴槽を運搬する体力はもちろん、夏場の過酷な環境やチーム連携のプレッシャーに負けない精神的なタフさが不可欠です。Maenomeryさんは、単に「スポーツ経験がある」「体が強い」という表面的なスペックだけでなく、厳しい局面でも折れない心理的な適性（GRIT）まで深く理解してくれていました。

──他にどのような理由がありましたか？

北口氏：私たちがMaenomeryをビジネスパートナーとして選んだ2つ目の決め手は、担当者様の誠実な伴走支援です。

人材の提案力だけではありません。導入当初からの丁寧なヒアリングに加え、担当が変わった現在も、不明点には誠実かつ迅速に対応いただいています。ビジネスパートナーとして信頼できるこの姿勢も、継続してお付き合いしている理由の一つです。

現場への深い理解と、私たちを支える誠実な対応。この二つが揃っていたことが、導入の、そして今もMaenomeryさんを選び続けている理由です。

3.定量的な成果

「負の連鎖」が止まった。数字以上に価値あるGRIT人材

──実際にMaenomeryを通じて、どのくらいの方が採用に至ったのでしょうか？

北口氏：弊社で採用難易度の高いとされている関東エリアだけで計7名の採用に成功しました。新卒採用が極めて困難な市況の中、東京・埼玉・千葉だけで、23卒で2名、24卒で3名、25卒で2名とコンスタントに入社が決定しており、全国規模で見ればその数はさらに多くなります。

──採用数だけでなく、その後の「定着状況」はいかがですか？

北口氏：退職者がほとんど出ず、定着率は極めて高いです。

実は、単なる人数以上に価値があるのがこの点です。以前は紹介経由でも早期退職が課題でしたが、Maenomeryさんはこちらの厳しい条件も理解した上でGRIT人材を紹介してくれるため、入社後のギャップが少なく、長く活躍してくれています。

採用コストが高騰する中で、コストを無駄にせず、現場に穴を開けない。この「採用コストの最適化」こそが、私たちにとって数字以上の最大の成果だと感じています。

4.定性的な成果

組織熱量の底上げ15事業所・200名のリーダーに立候補

──現場での活躍や組織への影響など、定性的な変化はありましたか？

北口氏：入社したGRIT人材である高砂さんの「覚悟を持った行動」が、現場全体の士気を底上げし、組織の基準を一段引き上げてくれました。

象徴的だったのは、全3ブロック・15事業所、計200名以上の社員を巻き込んで行う社内プロジェクトでの出来事です。これは、各エリアから選抜された委員が企画・運営を行う責任重大な役割であり、通常であれば、誰もが尻込みするようなプレッシャーのかかる大役です。
そこで、普段は口数も少なく、どちらかと言えば大人しい印象だった高砂さんが、自ら「プロジェクトリーダーをやりたい」と手を挙げたのです。

——200名の先頭に立つということは、並大抵のプレッシャーではありませんね。

北口氏：その通りです。しかし彼は、その重圧から逃げることなく、真正面から受け止めました。
「自分たちが会社を良くするんだ」という強い当事者意識を持ち、困難な調整役を最後までやり抜いたのです。派手なパフォーマンスではなく、静かだが熱い「やり抜く力（GRIT）」を見せつけられたことで、周囲の社員にも「彼がやるなら自分も」というポジティブな連鎖が生まれています。

5.見極め

定着人材を見抜く唯一の指標

──長く定着する人材には、どのような共通点があるとお考えですか？

北口氏：長く定着し成果を出す人材の共通点は、「チームスポーツなどの組織の中でやり抜いた経験」があることです。これが、私の中で活躍を予測する指標になっています。

理由は、3人1組で連携し続ける訪問入浴特有の大変さにあります。現場では個人のスキル以上に、チームとして機能できるかが問われるからです。苦しい局面で「自分はここまでやった」と線を引かず、「チームのために何ができるか」を考え抜けるか。この逃げ出さない姿勢こそが、GRITの本質だと考えています。

スキルは後から習得できますがスタンスは変えられません。だからこそ、私たちが重視するのは、表面的な協調性ではなく、困難な環境でも泥臭く役割を果たせるかどうかなのです。

6.今後の展望

異文化を繋ぐリーダーと、組織の未来を創る

──最後に、今後の組織戦略についてお聞かせください。

北口氏：今後は、外国籍の人材との協働も視野に入れ、言葉や文化の壁を越えてチームをまとめる「人間力」のある組織づくりを目指しています。

少子高齢化が進む中、国内の人材だけで現場を支え続けることは現実的ではありません。弊社でも特定技能実習生の受け入れを強化していますが、現場ではどうしても「言葉の壁」や「文化の違い」による戸惑いや摩擦が生じます。

こうした場面で最も重要なのが、言葉がすぐに通じなくても諦めず、理解し合えるまで向き合い続ける姿勢です。相手が外国人スタッフであっても、壁を作らずに泥臭くコミュニケーションを取り、チームを一つにする。これからのリーダーには、単なる業務スキル以上に、こうした異なる価値観を繋ぐ力が求められます。

私は、多様なバックグラウンドを持つ仲間を尊重し、共生できる組織であることが、結果としてお客様へのサービス向上にも繋がると信じています。
今後も、こうした人間力を重視した採用と育成を通じて、選ばれ続ける組織を作っていきたいと考えています。

インタビュイー

樋口氏｜ENSOUホールディングス株式会社人事部長

25歳から人事を経験した後30代でタイへ渡り、7年間ビジネスの最前線で活躍。帰国後、20年来の知人である現社長の熱意に打たれ、創業期の同社へ5番目の社員として参画。現在は人事・採用の責任者として、同社の「感謝を伝える」文化の体現者となる若手の発掘に奔走している。

井川 麗奈｜ENSOUホールディングス株式会社入社1年目
MaenomeryGRIT人材紹介サービス経由

業界イメージの誤解を解き、組織を変える若手を採用できた理由とは

ENSOUホールディングスは、トータルサポート事業という、シニアライフのお困りごとを解決する独自のビジネスモデルを展開しています。その事業の独自性ゆえに、従来の大規模な採用イベントでは学生への認知形成に苦戦し、母集団形成とマッチングの質に課題を抱えていました。

しかし、MaenomeryのGRIT人材紹介サービス導入をきっかけに、状況は一変しました。
なぜ、同社は採用工数を大幅に削減しながら、入社1年目から組織で一番輝く人材を採用できたのでしょうか。今回は、人事責任者の樋口氏と、新卒1年目ながら圧倒的な成果を上げる井川氏に、組織を変えたGRIT人材の採用と活躍の軌跡を伺いました。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

1.課題

欲しいのは「稼ぎたいだけの学生」ではない。事業の独自性がアダとなり、ターゲット層とすれ違い続けた日々

──Maenomery導入前、どのような課題を抱えていましたか？

樋口氏：最大の課題は、私たちの仕事の価値が学生に正しく伝わりづらいことでした。私たちは老人ホームの紹介業を中心に、不動産整理や身元保証などシニアのお困りごとを丸ごと解決する事業を行っています。しかし、合同説明会で老人ホーム紹介と言うと、

本当はお客様に喜ばれることを追求する仕事なのに、稼ぎたいだけの不動産志向の学生が来たり、逆に営業マインドが弱い学生が来たりと、欲しい人材像とのミスマッチに悩んでいました。文字だけのスカウトメールや、通り一遍の説明会では、私たちの想いや社風まで伝えることが難しかったのです。

2.導入のきっかけ

人事の私以上に、現場のリアルを知ってくれる。外部のエージェントが、社内の人間と同じ視座を持ってくれる。

──数あるサービスの中で、Maenomeryを選んだ決め手は何でしたか？

樋口氏：きっかけは、ホームページの問い合わせフォームに届いた一通のメールでした。通常、多くの営業メールは定型的な内容に留まりますが、その文面からは弊社の事業や市場環境に対する理解と熱意が読み取れました。

実際にお話ししてみると、当時の担当者は実績こそこれからというフェーズでしたが、その姿勢は非常に論理的かつ本質的でした。単に「人を紹介する」のではなく、弊社の独自性が高いビジネスモデルを徹底的に理解し、ときには私共人事担当者以上に現場のリアルな動きや、経営レベルの課題まで深く理解しようとしてくれていたのです。

外部のエージェントでありながら、あくまで社内の人間と同じ視座で、当事者意識を持って課題に向き合ってくれる。その姿勢に、単なる「熱意」以上の「戦略的なパートナーシップ」の可能性を感じ、導入を決断しました。

3.成果

選考工数を劇的に削減。厳選された人数の推薦で1名の採用

──Maenomeryの人材紹介サービス導入後、定量的な成果はどのように表れましたか？

樋口氏：Maenomery導入による最大の成果は、難易度の高い採用要件に対する「圧倒的なマッチング精度の高さ」です。従来の人材紹介であれば、まず20〜30名分の履歴書を受け取り、そこから膨大な時間をかけて書類選考と面接を繰り返す「数をこなす」プロセスが一般的でした。

しかしMaenomeryは、弊社のカルチャーを深く理解した上で候補者を厳選するため、選考プロセスそのものが劇的に効率化されたのです。

当時、私たちが求めていたのは「女性、かつ当社のカルチャーに深くフィットする人材」という非常に難易度の高いオーダーでした。それに対し、推薦されたのはわずか6名。「この人数だけで大丈夫か」という当初の懸念は、候補者とお会いした瞬間に確信へと変わりました。6名全員が当社の求める人物像とマッチしており、一回一回の面接が、選別作業ではなく相互理解を深めるための濃密な時間となったのです。

結果として、その6名の中からすぐに1名の採用が決定しました。自社の価値観を深く理解した上での「ピンポイント」のご紹介により、採用担当者の工数は激減しました。単に人を集めるのではなく、組織の核となる人材を最短距離で見つけ出す「量より質」の採用が、ここで見事に実現されたのです。

4.GRIT人材の活躍

入社1年目でトップ成績。感謝が生んだ期待を遥かに超える成長

──特に入社された井川さんのご活躍についてはいかがですか？

樋口氏：紹介経由で入社した井川は期待値を遥かに超える活躍で「全社トップクラスの営業成績」を叩き出しました。単に新卒同期の中で目立っているというレベルではなく、即戦力として完全に機能しており、すでに組織にとって欠かせない存在となっています。

──素晴らしい成果ですね。彼女の存在は、組織全体にはどのような影響を与えているのでしょうか？

樋口氏：彼女がこれほどの成果を上げられた根本的な要因は、「感謝」を誰よりも体現していたことにあります。井川氏は営業スキルそのものよりも、目の前のお客様や指導してくれる先輩に対して、常に素直に、そして誠実に向き合い続けました。そんな彼女のひたむきな姿を見て、社内の至る所から「彼女のためなら協力したい」という声が自然と上がるようになったのです。

GRIT（やり抜く力）を持つ人材は、自らが動くだけでなく、周囲を巻き込み、組織全体にポジティブな連鎖を起こす力があるのだと改めて実感しました。彼女の活躍は既存社員にとっても良い刺激となり、組織全体の士気向上という大きな副次的効果をもたらしています。

5.成功の鍵

「私にできるわけがない」を「私だからできる」へ。過去の経験を未来の武器に“翻訳”

──井川さんは今回、未経験の業界へ飛び込むという大きな決断をされました。その際、ご自身のなかでどのような葛藤や心境の変化があったのでしょうか？

井川氏：正直なところ、未知の領域への挑戦に対する不安がありました。しかし、Maenomeryの担当者の方が、私のこれまでの経験が新しい業界でどのように価値を発揮できるのかを、具体的な根拠とともに示してくださいました。その丁寧な伴走によって「自分ならやれる」と確信が持て、未経験ゆえの不安をきれいに払拭することができました。

その上で自分らしく輝けるのは、間違いなくこの会社だと、自信を持ってENSOUを紹介してくれたんです。担当の方が企業の魅力だけでなく、樋口さんたちの人に対する熱い想いまで余すことなく伝えてくれたおかげで、面接を受ける前からこの人たちと一緒に働きたいと心が決まっていました。迷った時に背中を押してくれたあの一言がなければ、今の私はいないと思います。

6.今後の展望

社員の「浪漫」に伴走し、組織も強くなる。Maenomeryと共に描く、若手が主役になれる会社の未来図

──最後に、今後の採用方針とMaenomeryへの期待をお聞かせください。

樋口氏：弊社は引き続き新卒採用に力を入れ、若手から育て上げていく方針で採用活動を行っていきます。創業11年目の中小企業ですが、これまで様々な採用手法を試してきました。その中で、Maenomeryさんは間違いなく一番成果が出ていることから、今後も一番のパートナーとして頼りにしています。

Maenomeryさんは、最初から最後まで伴走してくれる唯一無二の存在です。ここまで誠実に、そして経営レベルの熱量で関わってくれる人材会社は、他にはありません。いい人材が採れない、工数がかかりすぎると悩んでいるなら、まずは彼らの熱意に触れてみてください。きっと、採用活動の景色が変わるはずです。

これから入ってくるGRIT人材には、自分らしさとは何かを見つけ、それを仕事を通じて体現してほしいと願っています。社員一人ひとりの人生が輝けば、おのずと会社も良い方向に進んでいく。そう信じているからこそ、私たちは彼らの浪漫に伴走し続けます。

インタビュイー

株式会社たちばな採用グループ
吉村 季峰（Yoshimura Kiho）
大学卒業後、2019年に株式会社たちばなへ新卒入社。4年間にわたり店舗での営業職として従事し、継続的にトップの成績を収め、責任者業務も経験。現場で培った圧倒的な営業力を武器に、現在は採用グループへ異動。現場でのプロ意識の高さと楽しさを熟知した「エース」として、経営課題である採用改革と人材育成を牽引している。

小椋 早貴（Ogura Saki）
ディズニーパートナーホテルでの4年間の実務を経て、オーストラリアへ留学。海外での経験から日本文化の価値を再認識し、「学生支援×文化継承」をテーマに2025年3月に入社。ホテル業界での時間帯責任者としての視点と、学生に寄り添う伴走型採用を強みに、現場ニーズに合致したGRIT人材の獲得に注力している。

たちばなが実践する、26卒入社を機に組織を書き換えるGRIT採用戦略

株式会社たちばなは、長野県を拠点に呉服販売やフォトスタジオを展開する老舗企業です。現在、同社は組織の「実行力」を底上げすべく、採用基準の抜本的な改革に取り組まれています。
特筆すべきは、従来の「着物への愛着」を重視した採用から、困難を乗り越える「やり抜く力（GRIT）」へと大きく舵を切った経営判断です。「10人のお客様にお声がけしても、振り向いてくれるのは1人程度」——。断られることが当たり前という精神的なタフさが求められる営業職にマッチする26卒人材を、同社はいかにして3名も獲得することに成功したのでしょうか。その背景にある戦略について、吉村氏と小椋氏にお話を伺いました。

1.課題

「着物への憧れ」と「現場のリアル」のギャップ。好きの先にある“覚悟”をどう見極めるか

—以前の採用活動において、どのような課題を抱えていましたか？

吉村氏：最大の課題は、「現場が求める人材」と「入社する人材」の決定的な乖離（ギャップ）でした。

現場の店長たちからは常々、「営業思考（数字への意識）が強い子がほしい」という要望が上がっていました。しかし、従来の手法ではどうしても「おとなしい」「受け身」な学生が集まりがちで、入社後に「こんなはずじゃなかった」と早期離職に繋がったり、挨拶や礼儀といった基礎的なモラルが不足しているケースも散見されました。技術や知識の前に、ビジネスパーソンとしての「覚悟の強さ」が不足していたのです。

2.導入背景

求めたのは、知識ではなく「断られても折れない心の強さ」

—なぜ、Maenomeryの「GRIT人材（やり抜く力）」に着目されたのですか？

吉村氏：当社のビジネスにおいては、知識以上に断られても折れない心が不可欠だからです。

高額かつ非日常品である着物の販売は、信頼構築に時間を要し、断られることが日常茶飯事です。そのため、一度や二度の拒絶で止まらずに提案し続ける粘り強さと、失敗しても立ち上がる復元力が、スキルの有無以上に重要となります。
その点、MaenomeryのGRIT人材は、スポーツや芸術などを「本気でやり抜いた経験」を持っています。彼らは無数の失敗を経験済みであり、失敗を単なるネガティブな事象ではなく、成功へのプロセスとして捉え直すメンタリティを備えています。着物の知識は入社後に教育できますが、「折れない心」は一朝一夕では育ちません。
そこで、「人間としての基礎エンジンの強さ」こそが採用の最重要KPIであると判断し、導入を決定しました。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

3.成果

「今年の新人たちは執念が違う」。数字にこだわる26卒3名

—26卒採用において、具体的にどのような成果が見られましたか？

小椋氏：25卒でのGRIT人材紹介の導入を経て、26卒ではGRIT人材紹介・GRIT就活イベントの両面で非常に質の高い母集団を形成できました。

Maenomeryを通じて、現時点(2025年12月)で合計3名の内定承諾を獲得しています。

吉村氏：特筆すべきは、選考参加から内定・承諾に至る歩留まりの高さです。以前のようなイメージ先行の学生ではなく、当初から営業現場の実態を理解し、当社の「数字へのこだわり」に共感した学生が選考に残っています。現場の店長からも「今年の子たちは執念強い」と高い評価を得ており、採用の質が劇的に向上したと確信しています。

4.成功要因

Maenomeryとの連携が生んだ、”歩留まり向上”のカラクリ

—以前の課題だった「ミスマッチ」を解消し、精度の高い採用を実現できた「決定的な要因」は何ですか？

吉村氏：最大の要因は、Maenomeryの企業担当（リクルーティングバディ）と学生担当（キャリアバディ）の綿密な連携によって、当社の現場感覚が学生に正確に伝わっていたことです。

Maenomeryのサービスは、単なる条件マッチングではありません。企業担当が私から吸い上げた「現場のリアル」を、学生担当が候補者へ深く落とし込んでから面接に送り出してくれます。同時に、学生が過去に困難をどう乗り越えたかという「思考の癖」や「行動の源泉」も事前に共有されるため、面接の時点で互いの解像度が非常に高いのです。

彼らは「この学生は、御社の現場のこの場面でこう機能する」という確かな裏付けを持って提案してくれます。書類上のスペックではなく、人生目標を理解した上で、現場のプロ意識の高さまで共有された学生と会える。この強固な連携があったからこそ、互いにミスマッチのない、確信を持った採用判断が可能になりました。

5.GRIT人材の見極め方

採用の決め手は、逆境を乗り越えるプロセスの「言語化能力」

—採用面接において、GRIT人材を見極める具体的なポイントはどこにありますか？

小椋氏：もっとも重視しているのは、過去の経験を単なる「根性論」で語るのではなく、「論理的な思考プロセス」として言語化できているか、という点です。
スポーツや何かに打ち込んだ経験がある学生は多いですが、「とにかく頑張りました」や「気合いで乗り切りました」だけではビジネスでの再現性が判断できません。私たちは、逆境や不測の事態に直面した際、「なぜその問題が起きたのか」「どう状況を捉え直し、次にどう動いたのか」を客観的に説明できるかを見ています。

6.今後の展望

呉服業界の枠を超え、どこでも通用する「個」を育てる

—今後の組織づくりと、内定者への期待について教えてください。

吉村氏：私たちは彼らに、着物業界に留まらない市場価値の高い人間になってほしいと願っています。感謝を伝える力、約束を守る力、そして何より目標をやり抜く力。

AIが台頭する時代だからこそ、一つひとつの出会いに愚直に向き合い、顧客との深い信頼を築き上げる「人間力」の価値は劇的に高まります。Maenomeryから迎える26卒のGRIT人材たちが、圧倒的な行動力を武器に、株式会社たちばなの持続的な成長を牽引することを期待しています。

プロフィール

樋口氏｜ENSOUホールディングス株式会社人事部長
25歳から人事を経験した後30代でタイへ渡り、7年間ビジネスの最前線で活躍。帰国後、友人である現社長の熱意に打たれ、創業期の同社へ5番目の社員として参画。現在は人事・採用の責任者として、同社の「感謝を伝える」文化の体現者となる若手の発掘に奔走している。

なぜ「感謝を伝える」仕事は伝わりにくいのか？ 知名度不足の壁を壊した、たった一つの転換点

どんなに熱意を込めても、ブランド力という目に見えないフィルターによって、自社の本質的な価値が学生に届かない——。そんな構造的な課題に、ENSOUホールディングス株式会社は直面していました。
同社は超高齢社会のニーズに応え、介護施設紹介から終身サポート、不動産売却までシニア層の生活全般を支える「感謝を伝える」集団です。しかし、従来の呼び込み型イベントでは、その事業の独自性ゆえに「一言で魅力」を伝えきれず、学生の視界に入る前に埋もれてしまう状況が続いていました。
ところが、Maenomeryの「GRIT就活イベント」への参加を機に、その状況は一変します。一切の「囲い込み」をせず、学生の「人生の選択」を応援し抜くという誠実な哲学が、いかにしてGRIT人材の心を捉え、組織全体にポジティブな連鎖を生んだのでしょうか。
知名度不足に課題を抱えていたベンチャー企業が、いかにして業界平均を遥かに凌駕する人数のGRIT人材を採用し、不屈集団へと進化を遂げるまでの舞台裏に迫ります。

1.課題

大手ブランドの隣で埋もれていた組織の苦悩

ーMaenomery導入前、合同説明会などのイベントで直面していた課題を教えてください。

樋口氏：導入前の最大の課題は、母集団成形のフェーズにおいて学生集客に困難を極めていたことです。知名度の低さゆえに、学生の足を止めることさえ一苦労でした。
その理由は、弊社の事業領域の特殊性にあります。私たちの仕事は「不動産でも介護でもない、高齢者のお困りごと解決」であり、その多岐にわたる魅力を一言で表現するのが非常に難しいのです。そのため、誰もが知る大手ブランドの隣に並ぶと、私たちの存在は完全に埋もれてしまっていました。
他にも、100人に送ってようやく1人を採用するようなスカウト型の手法も試しましたが、膨大な工数がかかる割に学生の心には響かず、現場も人事も疲弊していました。
だからこそ、不特定多数の数を追う確率論の採用ではなく、私たちが本当に必要とする人材だけをピンポイントで採用できる、「対面マッチング型」の採用スタイルへ転換することが急務だったのです。

2.導入背景

独自の「科学的見極め」と、担当者の熱き覚悟

ーなぜ、数あるサービスの中でMaenomeryの導入を決めたのでしょうか？

樋口氏：最大の理由は、私たちが最も必要としていた「やり抜く力」を持つGRIT人材に特化していたからです。私たちの仕事は、単なるスキル以上に、現場で泥臭く動き続ける力が求められます。Maenomeryさんは、独自のGRIT面談によって「非認知能力」や「やり抜く力」を科学的なアプローチで見極め、弊社の求める人材像に合致する層を精度高く引き合わせてくれます。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

また、担当RB（リクルーティングバディ）の熱量も大きな決め手でした。自社の社員以上に腹をくくって弊社と向き合ってくれる彼の姿勢を見て、実績云々ではなく「この人たちと一緒に面白い採用をしたい」と素直に感じたんです。

3.成果

人事の常識を覆す「驚異の数字」

ー実際にイベントを利用してみて、どのような成果が出ましたか？

樋口氏：私のこれまでの人事キャリアの中でも見たことのない素晴らしい成果が出ました。

説明会から選考への離脱がほぼなく、「10％決まれば成功」と言われる業界でこの移行率は、まさに理想が現実になった瞬間でした。

4.学生の質

親や世間のモノサシを捨て、自らの意志で選び取る姿勢

ー採用に至った学生たちには、どのような共通点がありましたか？

樋口氏：一番の共通点は、自分に嘘をつかない「正直さ」です。親や周りの環境で決めず、自分の人生を自分で選択している自覚（自責思考）があります。挨拶の覇気や、失敗しても折れない粘り強さといった非認知能力の高さには、面接のたびに衝撃を受けました。
例えば、東大出身の子であっても、弊社の「感謝を伝える」という本質を伝えた瞬間に目が輝くこともありました。スキルや学歴ではなく、人をファンにする愛嬌ややり抜く力（GRIT）を兼ね備えた学生が採用に至っています。

5.成功の舞台裏

なぜ「6名の承諾」を即決させたのか

ー大手との競合も多い中で、なぜこれほど高い承諾率を実現できたのでしょうか？

樋口氏：理由は2つあります。1つ目は、一切の「囲い込み」をしないという誠実なスタンスです。「他社をしっかり見て、最高だと思える場所を選びなさい」と背中を押し続けます。その子の人生を本気で応援する姿勢が、結果的にGRIT人材との信頼を生みました。
2つ目は弊社の「関係性の良さ」が可視化されていることです。イベント中、役員の横で若手社員がイキイキと楽しそうに話している姿を見て、学生は直感的に「風通しの良い組織」であることを見抜いてくれました。

6.今後の展望

新卒が浪漫を語り、組織の基準値を引き上げる未来

ー今回採用した26卒のメンバーに期待することと、今後の組織の展望を教えてください。

樋口氏：彼らには、とにかく「浪漫」を語れる人間になってほしいです。将来パン屋をやりたいとか、ジムを開きたいとか、どんな夢でもいい——。それを「やろうぜ！」と全力で応援できる会社でありたいです。新卒の素直な行動が、すでに既存の先輩社員にも「自分も基本に立ち返らなきゃ」と火をつけています。
この相乗効果こそが、僕らが目指す「感謝の連鎖」を広げるエネルギーになります。これからもMaenomeryさんと共に、地域社会の課題を解決する「最強の不屈集団」を作っていきたいですね。

インタビュイー

株式会社安田屋総務人事部：大矢氏
新卒採用の実務責任者として、データ分析に基づいた採用戦略の立案から実行までをリードする。

総務人事部：松島氏
現場経験を経て採用担当へ。入社後のオンボーディングや現場との連携を担い、社員の定着支援に注力している。

業界イメージの壁と、組織を担う「次世代リーダー候補」の不在

「みんな、たのしい。そして、あたたかい。」を企業理念に掲げ、関東圏でパチンコホール「YASUDA／やすだ」を21店舗展開している株式会社安田屋。
創業から地域と共に成長を続けてきた同社ですが、その裏側では、業界全体のイメージに起因する母集団形成の難しさに加え、組織の根幹に関わる「ある課題」に直面していました。
それは、「資質のある人材を採用できても、次世代のリーダー候補へと育っていかない」というジレンマです。
なぜ安田屋は、単なる「人数の確保」から脱却し、会社と本人が同じ方向を向いて成長できる「定着と意欲」を両立させた採用を実現できたのか。本記事では、これまで入社した人材データに基づき「採用の正解」を導き出した、採用変革の全貌に迫ります。

1.課題

なぜ次世代のリーダー候補が育たないのか。「資質」と「意欲」のミスマッチ。

──Maenomery導入以前、どのような課題に直面していたのでしょうか。

大矢氏（以下、大矢）：当社ではこれまでも独自の基準を設け、高いポテンシャルの新卒者の採用を継続してきました。しかし、近年、組織の将来を担う「次世代リーダー候補の育成」において、ある深刻な課題が浮き彫りになっていました。

それは、会社側が「この人物は資質がある、ぜひリーダーに育てたい」と期待を寄せて昇進を打診しても、本人から「上にあがる自信がない」「今の立場でもう少し頑張りたい」と断られてしまうという、会社と本人の「意識のギャップ」です。

──「資質」はあっても「意欲」が伴わない、という状況ですね。

大矢：はい。現場で活躍し、評価もされていて、十分な能力を持っているにもかかわらず、一歩踏み出すことに躊躇してしまう。この埋まらないギャップこそが、次世代リーダー候補が育たない根本的な原因となっていました。

「採用の入り口のアクションは、果たして正しいか？」

「今の学生たちの『本音』に迫り、『覚悟』を見極められているだろうか？」

どれだけ資質のある人材を確保し、機会を与えようとしても、この「成長に対する価値観」のマッチングがうまくいかなければ『なり手』不足を生み、結果将来の事業基盤に大きな影響を及ぼしてしまいます。

2.きっかけ

ハイパフォーマーの共通項は「GRIT＝粘り強さ」という真実

──その状況を打破するために、どのようなアクションを起こされたのですか？

大矢：社内のハイパフォーマーに対する多角的な分析に着手しました。

過去数年分の人事考課シートの精査に加え、本人や上長へのヒアリング、さらに適性検査データの照合を重ねた結果、彼らに共通して「粘り強さ」の指標が極めて高いという相関関係が見つかったのです。これこそが、不確実なビジネス環境下でも成果を出し続ける人材の共通項でした。

そこからは「粘り強さ、GRIT力」をキーワードに、採用チャネルの選定を行いました。

そうした中、このギャップを埋める可能性を感じたのが、Maenomeryさんの提唱する「GRIT（やり抜く力）」でした。単なるスキルや元気の良さではなく、「困難を乗り越えて高みを目指す意志の強さ」を科学的に見極める手法に、課題解決の糸口を見出したのです。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

3.成果

「粘り強さ」が成長をブーストさせる。未経験からでも早期にチャンスあり！

──導入後の定量的な成果について教えてください。

大矢：まず採用数に関しては、25卒で2名が入社し、続く26卒・27卒でも既に内定承諾が出ています。単発の採用で終わらず、コンスタントに良い人材に出会えている点は、母集団形成の観点からも大きな成果です。

──25卒で入社されたGRIT人材について、現場での評価はいかがですか？

松島氏（以下、松島）：配属先のマネージャーからは、「前向きで粘り強い」「昇進意欲も高い」という声が届いています。

例えば、業務スキルや理解に少し時間がかかる場面があっても、彼らは決して腐らず、積極的に行動する姿勢を崩しません。もともと、多少の失敗にもめげない人にチャンスが広がる社風ですが、彼らには先に述べたような「スタンス」が整っているため、周囲の社員も「応援したい」と思いやすく、結果として育成がよりスムーズに進んでいます。

4.成果

「採用基準の明確化」がもたらした、意欲の合致とコストの最適化

────採用担当者としての変化はありましたか？

大矢：結論から申し上げますと、「GRIT」との出会いによって私たちに選考の『迷い』が消え、その結果として「会社と本人の意欲の合致」と「早期離職者ゼロ」を実現できたことです。

具体的には、以下の2点に集約されます。

早期離職は、採用単価だけでなく、それまでにかけた教育コストや現場の工数がすべて「損失」になります。彼らが壁を乗り越えて定着してくれることは、経営視点で見ても非常に大きなコスト削減効果を生んでいます。

5.展望

運動部も、バイトも、趣味も。多様な「やり抜いた物語」が響き合う会社へ

──今後の展望として、GRIT人材にどのような活躍を期待されていますか？

松島：将来の幹部候補として、組織全体を牽引してくれることを期待しています。店舗運営はチームワークが不可欠ですが、GRITの高い人材は、困難な状況でも自ら考え、主体的に行動できる力を持っています。そのエネルギーで周囲を巻き込み、それぞれの個性を活かして活躍してほしいですね。

──求める人物像の変化や、読者へのメッセージをお願いします。

大矢：今後はスポーツに限らず、アニメやゲームなど何かに熱中してきた「オタク」的な要素も含め、「学生のやり抜いた経験」を受け入れていきたいと考えています。安田屋は多様性を何よりも大切にする会社です。「自分はずっとバイトリーダーだった」「運動を続けてきた」「趣味を極めた」。どんなバックグラウンドであっても、その人なりの「居場所」さえあれば、人は必ず活躍できます。自分なりの軸を持った方々に、ぜひ来ていただきたいですね。

インタビュイー

i-Linkホールディングス株式会社

代表取締役 岸本康彦（KishimotoYasuhiko）

香川県三木町出身。
16歳の頃から「独立」という強い志を抱き、同時に「人はなぜ働くのか」という根源的な問いを追求し始める。独立を志して以降、現在の事業を軌道に乗せるまでに3社の廃業を経験するという壮絶な逆境を味わう。この「再起」のプロセスこそが、現在の「自己実現こそが働く真の目的である」という信念の原点となった。2011年に株式会社i-Linkを設立、2022年には持株会社体制(ホールディングス)へ移行。

“地方企業×採用開始が3月”という圧倒的劣勢から、3名採用の逆転劇

i-Linkホールディングス株式会社は「100年後も自己実現を目指せるインフラを地方からつくる」という壮大なパーパスを掲げています。2030年までに15事業体制を築くことを目標とし、新卒社員とともに新規事業の立ち上げを加速させています。 また、立候補者は幹部へと抜擢する大胆な育成戦略を推進中です。

しかし、その新卒採用の開始時には、極めて高いハードルが存在していました。一般的な採用手法では獲得が困難な「自走型リーダー候補」を、いかにして短期間で3名獲得できたのでしょうか。スキル偏重の市場トレンドとは一線を画す、心理的特性（GRIT）を最優先した意思決定プロセスについて、具体的に解説します。

1.経営課題

求めていたのは「社長」になれる器。だから私は、即戦力採用を辞めて「新卒」に賭けた

—目標達成に向けて、当時の組織や採用活動において直面していた課題は何でしたか？

「2030年までに15事業創出」という大きな目標達成に向けた一番の課題は、新規事業を牽引できるリーダー層が不足していたことでした。既存業務をこなせる人材はいましたが、正解がない状況でも自ら考え事業を形にできる「実行者」を求めていたのです。

さらに当時はスキル・条件を基に中途採用活動を行っておりましたが、当社が求めている「困難から逃げずに挑戦し続ける姿勢」を持つ人材と出会えない状況が続いておりました。

そこで単なる人手不足の解消ではなく、将来の社長・部長を任せられる自走できる人材をどう確保するかを考えました。そして、この問いに対する答えがポテンシャルとやり抜く力（GRIT）を最重視した新卒採用戦略への転換でした。

—新卒採用を開始したとき、市場環境においてどのような課題がありましたか？

市場環境における地理的な制約と活動開始時期の遅れという、二つの課題に直面していました。

このような不利な条件下で、いかにして高い実行力を持った人材を確保するかが、当時の最大の懸念事項でした。

2.導入背景

科学的根拠のある「粘り強さ」。Maenomeryの提唱するGRITが、私の経営哲学と完全にリンクした瞬間

—複数のエージェントを利用していたそうですが、なぜMaenomeryのGRIT人材に着目されたのですか？

当社が求める「困難を乗り越えるための精神的粘り強さ」とMaenomeryが掲げるGRIT（やり抜く力）人材がマッチすると感じたからです。
既存エージェントの紹介は、スポーツ経験者＝元気がある・体力があるといった表面的な属性だけで学生をご紹介いただくことが多くありました。しかし、3度の廃業という修羅場を経験してきた私の視点では、表面的な明るさと土壇場で逃げない「やり抜く力（GRIT）」は全くの別物であると考えています。なので、既存エージェントからの紹介数はあっても、ミスマッチが続くという状況に行き詰まりを感じていました。
そこで、Maenomeryが掲げる科学的に証明されたGRIT（やり抜く力）という心理特性に着目しました。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

—そこで実際に導入に至ったわけですね。

はい。導入前から感じておりましたが、担当者の方々の誠実さと、当社の目標にコミットする高い当事者意識には感銘を受けました。当初は「本当に質の高い母集団が形成できるのか」という不安がありましたが、Maenomery社は単なるサービス提供を超え、一丸となって支援体制を構築してくれました。
実際に運用を開始すると、先行して取引していた他社を上回るスピード感で応募を集め、当社の採用活動を力強く牽引してくれました。この実行の確実性と、深く寄り添う伴走型のサポートによって導入して正解だったと確信できました。

3.成果

3名の内定承諾。共通点は「執念」と「素直さ」。私たちが“目的達成”のために欲しかった資質

—導入後、どのような成果が生まれましたか？

具体的な成果としては、3名のGRIT人材の入社承諾を獲得したことです。開始時期や地理的な不利を払拭し期待値を上回るスピードで確かな採用成果を実現できています。

採用した人材に共通したのは以下の2つです。

彼らのような目的のために行動し続けられる人材の存在は、既存組織に健全な競争意識をもたらすと信じています。「新卒には負けられない」という空気が醸成され、組織全体の行動基準と熱量が引き上げられると感じています。

4.成功のプロセス

面接官には見せない「学生の迷い」を共有。Maenomeryの「客観的な後押し」が学生の背中を押す。

—知名度のハンデを乗り越え、なぜ優秀な人材をクロージングできたのでしょうか？

当社の相互理解重視の選考スタイルと、Maenomeryの担当者による伴走の連携があったからだと考えます。
まず、最終選考では香川本社へ学生を招き、私との面接や現場社員との対話に計120分を費やします。ここでは当社の良い面だけでなく、泥臭い苦労や組織の課題もすべてさらけ出し、「この環境で自身の人生を切り拓けるか」を学生に問うスタイルを貫きました。しかし、この120分の対話を「単なる熱い面接」で終わらせず、確実な承諾に繋げられたのは、Maenomeryの担当者の存在があったからです。

「企業、Maenomery、学生」という三者が情報の非対称性を解消し、強固な信頼関係を築けた事こそが、大手・都心企業に競り勝つための決定力に繋がりました。

5.GRIT人材活用の注意点

あえて「内定」とは言わない。学生に「自らの意志」で選ばせることで、入社後の覚悟を劇的に高める

—GRIT人材をマネジメントし、定着させるために意識すべき点は何ですか？

結論から申し上げれば、GRIT人材のポテンシャルを最大化させるマネジメントの核心は、「人生の目的との接続」と「主体性の尊重」の2点に集約されます。

その理由は、やり抜く力を持つ人材は、給与や待遇といった外発的な動機よりも、その仕事が自分の人生にいかなる価値をもたらすかという内発的な動機で動くからです。彼らは自らの人生を切り拓くための挑戦には、驚異的な熱量を発揮します。

具体的には、以下の2つのアプローチを徹底しています。

このように、強制ではなく価値観の共鳴による結びつきを築くことこそが、困難な状況下でも折れない、長期的な定着と活躍を実現する鍵となります。

6.今後の展望

投資ではなく「生存条件」。AI時代にこそ価値が増す組織創り

—今後の組織戦略と採用の展望についてお聞かせください。

今回の成功を弾みに、27卒では採用目標を8名に増員します。ターゲットは変わらず、将来の事業責任者を担える自己実現者です。

地方企業にとって、新卒採用はもはや将来への投資ではなく、企業の生存条件そのものです。AIによる効率化が進む時代だからこそ、自らの足で動き、現場で泥臭くやり抜けるGRIT人材の価値は相対的に高まり続けるでしょう。Maenomeryを通じて、変化を恐れず自ら道を切り拓ける若手を継続的に登用し、彼らに権限を委譲していきます。その連鎖こそが、次の100年を支える新しい事業インフラを創出すると信じています。

インタビュイー

有限会社新知工業 専務取締役　中村 様 / 採用担当　栁谷 様

愛知県知多市を拠点に、プラント設備メンテナンス事業を展開。 専務取締役の中村氏は大学卒業後、大手プラント建設会社に新卒入社。プラント工事の基礎から施工管理まで幅広く経験した後、有限会社新知工業へ入社。配管工事にとどまらず、プラント工事全体を一括して請け負える体制づくりを推進し、事業領域を拡大。経営理念「one for all〜共により良い明るい未来を世界に提供する〜」のもと、社員とともに持続可能で豊かな社会づくりに挑戦している。

栁谷氏は入社3年目ながら、事務・営業・現場調査を横断的に担当。新卒採用のメイン担当として、学生一人ひとりと向き合う泥臭い採用活動を行い、次世代の人材発掘に奔走している。

「認知不足」の壁と「理念不一致」のジレンマをどう打破するか

発電所、石油、化学プラントや水処理施設などのインフラを守り続ける有限会社新知工業。協力会社約30社と連携して大規模工事を完遂する、地域屈指の技術者集団です。しかし、その裏側ではBtoB企業ゆえの深刻な課題に直面していました。
今回は、専務取締役の中村様と採用担当の栁谷様に、ターゲットを「GRIT人材」に絞り込んだ戦略の背景、そして理念共感を軸とした「強い組織づくり」の全貌について詳しく伺います。

1.課題

「建設業界」というだけで選択肢から消える。限界だった母集団形成。

── 本格的に新卒採用を始められる中で、どのような課題に直面されていましたか？

栁谷氏：最も大きな課題は母集団形成の限界でした。社員の母校へ地道に挨拶回りをするなど、足を使った活動もしていましたが、それでも母集団形成の目標数には遠く及ばない状況でした。とにかく「入り口」の時点で苦戦を強いられていたのです。大手の採用イベントに出展したこともありますが、以下のような理由からターゲット学生に出会うことはほとんどありませんでした。

中村氏：経営視点では、母集団不足に加え、焦りからくる採用基準のブレが深刻な課題でした。当時は事業拡大を急ぐあまり、「とにかく現場の工数を埋めなければ」という一心で、質より量を優先する採用に走ってしまった時期がありました。しかし、経営理念（カルチャー）への共感が薄いまま、スキルや頭数だけで採用した人材は定着しません。

── 具体的にはどのような弊害が起きたのでしょうか。

中村氏： まさに組織を蝕む負の連鎖でした。カルチャーに合わない人材の参画は、既存組織の結束を乱す最大の要因になります。結果、高コストで採用・教育しても早期離職を招き、現場には徒労感しか残らない。「費用対効果の悪化」以上に、「組織力の毀損（きそん）」という致命的なダメージを受けました。 この苦い経験があったからこそ、組織の未来を作るのは、スキルではなく理念への深い共感と困難を突破する力を持った人材だという確信に至ったのです。

2.出会い

「スポーツ経験」という表面的なスペックではない。「理念への共感」を見ていた

── そのような状況下で、Maenomeryへ問い合わせた決め手は何でしたか？

中村氏： Maenomeryさんが提唱する「GRIT（やり抜く力）」というコンセプトと、私たちが求めていた人材像が完全に合致したからです。組織を再成長させるためには、単に若いだけでなく、「スポーツ人材特有のガッツ」や「失敗を恐れずに挑戦する姿勢」を持った人材が不可欠だという確信がありました。背景としては、以下の2つの要因がありました。

そうした中で、「単なる体育会系」ではなく、心理的特性であるやり抜く力（GRIT）を重視するMaenomeryさんに出会い、「これこそが今、我々に必要な要素だ」と直感して問い合わせに至りました。　

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

3.導入後の実感

担当者の「熱量」が違った。学生の「本音」を引き出し、企業の「魅力」を翻訳してつなぐ伴走力

── 実際にサービスを利用されて、他社エージェントや従来の採用手法との違いをどう感じられましたか？

中村氏： 最も大きな違いは、やはり「経営理念への共感度が高い学生の紹介」をしてくれる点です。他社のエージェントは、どうしてもスポーツ経験者という表面的な特徴で学生を括りがちです。 しかし、私たちが求めていたのは単なるスポーツ経験ではなく、もっと根本的な人間性の部分でした。Maenomeryさんは、私たちの採用基準の核となる経営理念への深い共感や、困難から逃げない覚悟を持った学生だけを厳選してくれていると感じます。

栁谷氏： また、担当の波多野さんの伴走力には本当に助けられていると感じます。単に紹介して終わりではなく、学生と企業の間に立って学生の本音を共有と企業の魅力付けに熱心に取り組んでおり、非常に心強かったです。

4.成果①

「土俵にすら立てない」景色が一変した。質の高い母集団形成が生み出した、採用活動の劇的な変化

── 実際に導入されて、どのような成果が得られましたか？

栁谷氏： まずは、最大の課題だったターゲット学生との接点数が劇的に増えたことです。
導入前は、大学のキャリアセンターを回っても学生に会うことすら難しく、接点は実質「ゼロ」に近い状態でした。しかしMaenomery導入後は、私たちの求める層の学生と直接対話し、自社の魅力を伝える機会を安定して持てるようになりました。 土俵にすら立てなかった以前と比べると、採用活動の景色は一変しました。

── 採用決定についてはいかがでしたか？

栁谷氏： 紹介会社経由として、26卒学生2名の採用が決まりました。

これまで他社サービスを使っても採用に至った実績はゼロでした。しかしMaenomeryさんは導入後は成果に繋がり、2名の入社が決まりました。

採用する決め手となったのは、素直さからくる吸収力の高さでした。一見おとなしく、面接では少し緊張もしている様子もありましが、話し始めると思考が驚くほど整理されていています。そして、経営理念に対しても変な先入観や自我を挟まず、本質を理解しようとする素直さがありました。
打ち解ければ今後組織の核になってくれる、そんな伸び代を確信して採用を決めました。

5.成果②

迷いが消え、合否判断が劇的に速くなった。「スキル」を捨て、「理念共感」を選んだ先に得たもの

── 2名の採用決定に加え、組織として得られた成果はありますか？

栁谷氏：私たち自身の採用基準が完全に言語化され、判断への迷いが消えたことです。

Maenomeryさんを通じて多くの学生と会う中で、私たちが本当に求めているのは「表面的なスキル」ではなく、以下の2点なのだと明確になりました。

この明確な2つの軸が定まったことで、合否の判断スピードが劇的に上がりました。以前なら人数の確保を優先し内定を出していたかもしれません。しかし今は、「組織の未来を守るための自信を持って決断できる。これは単なるルールの変更以上に、企業のスタンスそのものが強くなったという、非常に大きな変化だと感じています。

6.GRIT人材の共通点

共通点は挨拶、礼儀、レジリエンス（復元力）と当たり前の徹底

── 多くの学生とお会いする中で、Maenomeryが紹介する学生（GRIT人材）に共通する特徴はありますか？

中村氏：彼らに共通しているのは、先入観のない受容力と失敗を恐れないという姿勢です。
実際に現場で活躍している25卒の社員もそうですが、彼らは社会人経験がゼロであっても物怖じしません。未経験の業務に対して「まずはやってみよう」と飛び込み、仮に失敗しても、そこから学びを得て自分で立て直す力（レジリエンス）を持っています。 この打たれ強さと行動量こそが、組織を活性化させる原動力になっています。

栁谷氏： また、挨拶や礼儀、言葉遣いといった当たり前のことを、徹底して行える姿勢も評価しています。
今回採用が決まった26卒の学生もそうですが、挨拶や言葉遣いといった「当たり前のこと」を馬鹿にせず、徹底して行う姿勢が身についています。 スポーツという厳しい世界で組織の中での振る舞いや継続することの難しさを肌で学んできているため、入社後のオンボーディング（定着）もスムーズに進むと感じています。
知識や技術は教えられますが、こうした土台となるマインドがあらかじめ整っていることは、教育コストや組織運営の観点からも、企業にとって計り知れないメリットだと感じています。

7.今後の展望

「同じ想い」で繋がる強さ理念共感採用で目指す、建設業の新しい形

── 最後に、貴社の今後のビジョンをお聞かせください。

中村氏： Maenomery社との取り組みを通じて、私たちは「数」を追うのではなく、理念への共感やGRIT（やり抜く力）という「質」を重視する採用へ切り替える確信が持てました。
建設や施工のプロジェクトは、個人の技術だけで完結するものではありません。現場・営業・事務がチームとして連携し、信頼と技術を積み上げていく仕事だからです。 だからこそ、私たちは目先のスキルや経験の有無だけで判断しません。スポーツなどを通じて培われた「素直さ」や、困難な壁にも粘り強く挑む行動力を持った若手人材を求めています。彼らが持つ熱量こそが、業界の閉塞感を打破し、組織を活性化させる原動力になると信じているからです。
今後は、こうしたポテンシャル溢れる若手を総合職として迎え、将来のリーダーへと育てていく方針を強化し、 次世代を担う彼らと共に業界の常識を変える挑戦を続けていきたいです。

【インタビュイー】

株式会社エスコ 採用担当 F・A様 
電気の専門商社として、LEDやブレーカーなどの「商材販売」、技術者による「電気工事」、高圧受電設備などの安全を守る「保安点検」、そして企業の導入支援を行う「補助金申請代行」の4事業を展開しています。今期は全社目標として売上100億円を目指しており、順調に業績を伸ばしている拡大フェーズです。現在の社員数は約250名ですが、今後も増員を計画しています。今回は、5年にわたりパートナーシップを結ぶMaenomeryのGRIT人材紹介サービスについて、導入の背景と組織に起きた変化を伺いました。

1. 【課題】

「待ちの採用」の限界と内定辞退の苦い経験

—Maenomery導入以前、5年前の当時はどのような採用課題を抱えていましたか？

ナビサイト等では学生から給与などの条件や社名だけで判断されてしまうことが多く、質の高い母集団形成に苦戦していました。 その結果、当時は以下のような厳しい状況に陥っていました。

私たちの仕事には泥臭い場面もあります。そうした環境でも粘り強く頑張れる「芯のある学生」になかなか出会えないことが、当時の大きな悩みでした。

2. 【出会い】

「熱量」ある人材を求めて。Maenomery導入の経緯

— 独自採用での苦戦を経て、どのような経緯でMaenomery導入に至ったのでしょうか？

まず、私たちの若手育成戦略として、どうしても「何かに熱中し、やり抜いてきた経験がある人」が欲しかったのです。スキルよりもマインド、特に「熱量」を重視していました。 そんな時にMaenomeryさんから声をかけていただきました。話を聞く中で、科学的に証明された「GRIT力（やり抜く力）」を見極めて人材紹介をしてくれるスタイルに可能性を感じ、導入を決意しました。まさに私たちが求めていた野心やそれに懸ける熱量を持った学生に出会えるんじゃないかと期待しました。

GRITとは？＝（https://www.maenomery.jp/article/5）

3. 【成果①】

非常に高い最終面接通過率。驚異の歩留まりを生む「魅力付け」と「信頼」

—導入後、採用プロセスにおいてどのような変化がありましたか？

最も大きな変化は、説明会に臨む学生が「エスコに高い関心を持って臨んでいる」点です。
Maenomeryさんがエスコのことを深く理解してくれたので、より洗練された訴求が可能になっているからだと思います。さらに、説明会で本格的に魅力付けを行い、Maenomeryさんがフォローをしてくれています。
そして、この成果を支えているのは、間違いなく担当RB（リクルーティングバディ）である熊谷さんの存在です。 忙しい時間帯や急な変更依頼にも柔軟に対応してくださるけでなく、学生さん1人1人に対してすごく真剣に向き合ってくれています。
熊谷さんのように仕事に対して真摯なパートナーがいてくださったことで、エスコの新卒採用の精細度がより高まりました。温かく、時にはスピード感をもって伴走してくださったことで信頼関係が深まったと思います。

—担当者の伴走が、具体的な成果に影響がありましたか？

はい、例年よりもご紹介数が増加したこともあり、歩留まりにもいい影響がありました。26卒における、Maenomeryのサービス経由の選考通過率は以下の通りとなりました。

特筆すべきは最終面接です。実施した約15名のほとんどが、弊社の求める基準をクリアしており、自信を持って内定を出せる人材ばかりでした。これは「エスコが求める素質を持った人材」をご紹介いただけていたといえると思います。結果として、26卒内定者（20名以上）の半数がMaenomeryさん経由となりました。他社経路と比較しても歩留まりが圧倒的に良く、求める人物像の認識のすり合わせがきちんとできているいい証拠だと思います。

4. 定性的な成果

5年間の証明。「定着」を超え時期幹部候補へ成長

— 5年にわたりサービスを利用され続けていますが、採用された方のその後の活躍について教えてください。

5年間も利用し続けている最大の理由は、「5年前に採用した学生が活躍を続け、次期幹部候補として成長している」という実績があるからです。Maenomery経由で入社した5年目の社員は現在、若手筆頭として「主任」を任され、グループをまとめるリーダーとして活躍しています。5年間、モチベーションを落とすことなく目の前の仕事に「やり抜く力（GRIT）」を発揮し続けました。 この「目標に対し真摯に向き合いやり遂げる力」を持った人材は、今後のエスコでも活躍してくれると信じております。

5. 【展望】

「老舗×ベンチャー」で挑む、新卒採用拡大への挑戦

— 最後に、今後の展望とMaenomeryへの期待をお聞かせください。

私たちは歴史ある企業ですが、マインドは常にベンチャーでありたいと思っています。「老舗×ベンチャーマインド」で、ボトムアップで会社を動かしていく。そんな高い向上心を持った学生にこそ、ぜひ来てほしいですね。今後は「新卒採用の拡大」という新たな壁に挑みますが、Maenomeryさんには引き続き学生の「やり抜く力」を見つけ、育むパートナーでいてほしいです。学生が「この会社を選んでよかった」と思える未来を共に作るため、私たちも「一緒に働きたい」と言ってもらえるような、絆で繋がるエネルギッシュな組織を作っていきたいです。

プロフィール

丸山 晃司 様
株式会社丸山製麵　取締役 
大学卒業後、(株)ECナビ（現CARTA HOLDINGS）に新卒入社し、新規事業開発や営業統括を歴任。2018年に家業である株式会社丸山製麺へ入社し、取締役就任。
バックボーンであるIT・マーケティングの知識・経験を活かし、「食」×「IT」 の領域にてビジネスを展開。2021年9月冷凍食に関わるあらゆる事業者が集う「フローズンエコノミーラボ」を発足、その後2022年5月に一般社団法人フローズンエコノミー協会を設立、理事へも就任。

次世代経営者が直面する「実行者の不在」という課題

創業50年を超える老舗、株式会社丸山製麺。伝統的な製麺技術を守りながら、近年は新たな販路や商品を追求し、地域に根ざした「食のスタートアップ」としての進化を遂げています。
しかしその裏側では、コロナ禍での組織改革、既存事業の立て直し、新規事業の立ち上げなど、多くの困難を乗り越えた経営戦略と採用戦略が明確にありました。
技術偏重の組織における、ビジネスサイド視点の欠落と実行力不足をどう乗り越えたのか？
今回は、三代目の丸山取締役に、この課題を打破するために導入した施策の背景、そして復活を遂げた「攻めの体制」について詳しく伺います。

1.  丸山製麺の課題

職人はいるが、“売る人”がいない。売上8割減で露呈した、老舗企業の致命的な弱点

―コロナ禍で売上が8割減という壊滅的な状況下で、痛感された最大の経営課題は何でしたか？

丸山製麺所は、全従業員50名のうち8名を製麺技能士が占める熟練の職人集団であり、その麺の品質と製造技術は業界でも群を抜いています。経営を担う社長（父）もまた生粋の職人気質であり、製麺に対する強いこだわりは会社のDNAとなっています。
しかしながら、この高い技術力の裏側で、ビジネス経験を有する人材は皆無に等しいという構造的な問題も抱えていました。組織風土が技術力への過度な偏重に傾いていたため、既存・新規事業を問わず、持続的な成長を牽引できる組織体制ではないことが最大の経営課題でした。
その最中、新型コロナウイルスの感染拡大が発生しました。主要な取引先である飲食店が営業自粛に追い込まれた結果、売上は一時的に8割減という壊滅的な打撃を受けます。緊急事態宣言の解除後も業績の回復は遅れ、従業員の出社率を半減させるなど、厳しい経営判断を迫られました。
この危機的な状況を踏まえ、社長（父）と徹底的に議論した結果、私が旗振り役となり、既存事業の再構築と新規事業の創出を本格的に推進する運びとなりました。

2.  きっかけ

即戦力の年収は払えない。財務的な限界で見出した、「未経験×ポテンシャル」という第3の選択肢

―当時の厳しい経営状況の中で、採用に関して具体的にどのような課題に直面されましたか？ 

 1. 組織内の「実行力」不足
一つ目は、「実行を担えるメンバーの不在」です。 前述の通り、当社の社員の大半は製麺の職人であり、営業や企画といった事業サイドでの経験が決定的に不足していました。また、社員の年齢層が比較的高いため、彼らのキャリアと適性を考慮すると、業務内容を根本的に変更して配置転換を行うことは非現実的でした。

2. 年収の壁と採用のジレンマ
二つ目は、「求める人材と年収レンジのミスマッチ」です。 自社内での人材選抜が難しい以上、外部からの採用が唯一の手段となります。しかし、新規事業の立ち上げ経験者や、同業界で確かな実績を持つ即戦力の人材となると、当然ながら年収レンジは一気に高騰します。当時の業績が低迷している状況下では、そうしたハイレイヤーな人材を採用することは財務的に現実的ではないと判断せざるを得ませんでした。
以上の構造的な課題から、当社の活路は「高い実行力を持ちながらも、年収レンジが比較的安価な若手人材」を採用することにあると結論付けました。
その最適なソリューションを探す中で出会ったのが、Maenomery社が提供する「GRTI人材の紹介サービス」でした。

3. 最大の決め手

履歴書には書けない「本気でやり抜いた経験」。Maenomery独自のプールが、採用難の老舗企業に光を当てた

―数ある採用サービスの中で、GRIT人材に着目されたのはなぜですか？

私たちがMaenomery社に魅力を感じた最大の理由は、スポーツ、芸術活動、あるいは長期インターンやアルバイトなど、何かしらを「本気でやり抜いた経験」を持つ、いわゆるGRIT人材を紹介してくれるという点にあります。

GRITとは？→（https://www.maenomery.jp/article/5）

なぜなら、私たちが取り組む既存事業の立て直しと新規事業の立ち上げは、正解が見えない不確実性の高いミッションです。したがって、困難な状況でも業務を遂行し続ける「実行強度」と、失敗しても何度でも起き上がれる「復元力」を持ち合わせた人材が不可欠でした。
加えて、大学との独自の集客コネクションを保有しており、若手人材のプールが豊富であることも魅力的でした。これにより、当社のターゲットとする人材に多く出会える可能性が高かったのです。

4. 伴走型の丁寧なすり合わせ

社内の「パワーバランス」まで全て共有。単なる求人要件を超え、組織の裏側まで理解してくれた

―導入時のプロセスや、担当者とのすり合わせで印象的だった点があれば教えてください。

サービス導入にあたり、まずは専任の法人担当者の方と、じっくりと要件のすり合わせを行いました。
すり合わせは、単なる業務内容や採用条件の話で終わらず、会社の創業時の想いやカルチャー、そして社内の人間関係（パワーバランス）といった、普段はなかなか話さない極めて深い部分にまで及びました。この丁寧なヒアリングを通じて、担当者の方が私たちに寄り添い、「伴走」してくれているという心強い印象を強く受けました。

 ー要件をすり合わせた後はどのように進みましたか？－
 その後、当社の状況にマッチした候補者を数名ご紹介いただき、面接を実施しました。中でも、スポーツ経験を持つ候補者が当社の求める「実行強度」と「復元力」を体現しており、迷うことなく即入社が決定いたしました。

5. 入社後の具体的な活躍と成果

取引社数が倍増、代理店はゼロから60社へ。停滞していた事業を動かした、若手GRIT人材の「泥臭い実行力」

―実際に採用されたGRIT人材は、入社後どのように活躍されていますか？具体的な成果があれば教えてください。

現在2名が入社してくれたのですが、具体的な成果としては下記が挙げれます。

彼ら（GRIT人材）の最大の特徴は、根底に「向上心」があることです。「与えられた役割のベースを徹底的に頑張りたい」というマインドセットを持っており、その結果、対応スピードの向上や顧客対応の質の向上を常に考えながら取り組んでおります。また、メンタル面でもブレが少なく、安定的に、そして実直に業務を遂行してくれる点も魅力です。
私たちのような中小企業は、基本的に不利な状況から競争に勝ちに行く必要があります。そのため、迅速な対応やサンプルの即日提供といった彼らの行動特性そのものが、他社に対する決定的な競争優位性となりました。
実際に、彼らの地道で泥臭い営業活動のおかげで、新規事業や代理店開拓を自律的に推進してくれました。その結果、停滞していた事業は大きく動き出すことになったのです。

小川さん(写真右)
2023年11月に入社。
幼少期からサッカーを続け、大学卒業後はサッカースクールの指導者としてアシスタントを経てメインコーチとなる。その後、ビジネスマンとしての成長を求め株式会社丸山製麺へ入社。

須藤さん(写真左)
2024年8月に入社。
幼少期はサッカーに没頭し、高校から陸上に転向し、大学へも陸上競技を目的に入学。数々の入賞を経験。経営学部にて勉学へも励み、文武両道を体現。

6. 導入における注意点

教育システムがない中小企業こそ注意。GRIT人材のポテンシャルを開花させる、伴走型オンボーディングの極意

―GRIT人材のポテンシャルを最大限に引き出すために、特に注意すべき点や、丸山製麺様で工夫された点はありますか？

GRIT人材のポテンシャルを最大限に引き出すためには、「育成に時間を投じること」が重要です。
中小企業には、体系的な育成・評価システムが存在しないことが多く、せっかく人材を採用しても放置状態（オンボーディングの欠如）に陥りがちです。また、周囲の上司にビジネスサイドの経験がない場合、発生した不明点や課題が明確にならず、コミュニケーション上のエラーや認識齟齬が生じてしまうリスクがあります。
さらに、採用したGRIT人材のビジネス経験はまだ浅いため、名刺交換や提案書の構成といった基本的な「正しい業務遂行方法」を体系的にインストールする必要があります。
彼らの持つ熱意と実行力を成果に繋げるためには、具体的な道筋を示し（方向付け）、初期段階においては伴走することが不可欠です。彼らの粘り強い努力を正当に評価し、その方向性を定めることが、育成の鍵となります。自身が直接指導にあたるか、あるいは副業人材などの外部リソースも活用し、実効性のある教育体制はある程度必要だと考えています。

7. 今後の展望

次はグローバル市場。GRIT人材と共に、守りの経営から「攻めの経営」へと転換する丸山製麺の挑戦

―攻めの体制を確立された今、今後の事業展開や、GRIT人材に期待する役割についてお聞かせください。

これまでの当社は、一都三県を中心に冷蔵麺を中心に商売をしてきましたが、現在は缶詰や冷凍といった最新技術も取り入れ、全国に市場を広げています。
今後は更にグローバル市場を視野に入れ、当社のミッション「ひとりでも多くの人へ美味しいラーメンを届ける」という想いを実現したいと考えています。
 実際のところ、海外でのラーメンの人気と、製麺所の供給数を考えると、需要と供給のバランスから見ても、大きな成長機会が眠っています。
 今すぐ「単独で海外進出」とまではいきませんが、まずは海外に出店する日系企業へのサポートや、ジョイントベンチャー（JV）のような形で、私たちも一緒にお店を出していくことも選択肢として考えています。
そのためにも、私たちが培ってきた製麺技術を活かして、既存事業の売上を更に伸ばしたいと思います。また同時に、会社全体として更に多くの新しい事業を生み出せるよう、経営体質の変革へも取り組みます。