会社情報
社名：TANPAC株式会社
URL：https://tanpac.co.jp/
社員数：正社員45名（アルバイト含め約150名）
創業：2015年6月
事業内容：「筋肉食堂」ブランド（レストラン・EC・Office・アスリート支援）の運営・展開
インタビュイー
経営管理本部 人事チーム｜中上 歩 氏
経営管理本部 人事チーム｜長塚 翠 氏
筋肉食堂というブランドの先にある、会社の魅力をもっと伝えたかった
「『筋肉食堂だから、筋トレが好きな人が集まるんだろう』。ブランド名がひとり歩きして、私たちが本当に届けたい会社の姿が、求職者の方に伝わりきっていませんでした」
こう振り返るのは、TANPAC株式会社で人事を担う中上歩氏です。同社は「筋肉食堂」ブランドのもと、レストラン・冷凍宅配EC・法人向け福利厚生「筋肉食堂Office」・アスリート支援と、多角的に事業を展開する成長企業。しかし、その認知度と「外食企業」という強いイメージが、“新しい食のインフラを創る会社”という実像を覆い隠していました。
「応募は来る。けれど、関心の入り口が私たちの理念と噛み合わない」——そんな状態を越える鍵になったのが、Maenomeryによる”人の手で繋ぐ”母集団形成でした。1回のイベントで有効応募が約10名まで安定し、母集団形成の計画そのものが立てやすくなっただけでなく、選考の途中離脱が他社比で少ないという質の変化も生まれました。結果として、27卒はTANPAC全体で目標6名を超える8名の内定承諾（着地10名前後見込み）を実現。そしてMaenomery経由は27卒で3名（人材紹介2名・イベント経由1名）が内定承諾を決めています。
今回は、その背景にあった採用課題と、成果が生まれた要因について、中上氏と、長塚氏に伺いました。
1.組織・採用課題
認知の壁と、「外食企業」という誤解
――まず、Maenomery導入前にどのような採用課題があったのでしょうか？
中上氏：大きく2つありました。ひとつは、そもそもの認知が少なかったこと。もうひとつは、「筋肉食堂＝外食企業」というイメージが強すぎたことです。
私たちは冷凍宅配のEC「筋肉食堂DELI」、法人向けの「筋肉食堂Office」、アスリートへの食事提供など、レストランの枠を超えた事業を展開しています。目指しているのは、強く元気な体を求める人が、いつでもどこでもアクセスできる”新しい食のインフラ”を創ること。ですが、そうした多角的な事業や展望が、求職者の方に十分に伝わっていませんでした。
――採用にはどのような予算・手法で臨まれていたのですか？
中上氏：新卒採用を本格的に始めたのが24卒からで、当時（2023年）は大幅な予算をかけることが難しい状況にありました。大手のナビサイトには掲載せず、「いい人材を一本釣りしよう」というのが社長からの方針だったんです。ですから、課題に対してほぼ有効な打ち手を持てていなかった、というのが正直なところでした。
2.採用課題
ブランド名がもたらした、関心軸のミスマッチ
――認知やイメージの課題は、具体的にどのような形で採用に影響していましたか？
中上氏：「筋肉食堂」という名前は、筋トレ界隈では広く知っていただいています。一方で、その名前だけがひとり歩きしてしまうことがありました。
結果として、“筋トレが好きだから応募する”という、関心の入り口が私たちの理念とずれた応募が集まりやすかったんです。
私たちが大切にしているのは、お客様のため・世の中のため・チームのために動く姿勢や、事業を成長させるビジネスの視点です。「スポーツをやり切ってきた」経験と、「筋トレが好き」という関心は、似ているようで別物でした。前者は、目標に向けて周囲と協働し、試行錯誤をやり抜いてきた経験だからです。
ここが噛み合わないと、入社後にお互いの描いていたものとのギャップが生まれてしまう。採用目標に届かないことに加えて、このミスマッチをどう防ぐかが、私たちの本質的な課題でした。
3.Maenomery導入の背景
「困る前」に、課題を言い当ててくれた
――数あるサービスの中で、Maenomeryを選ばれた決め手は何だったのでしょうか？
中上氏：きっかけは、弊社社長とMaenomeryの星野様とのつながりでした。他社サービスとも比較検討したうえでの判断です。
決め手は、こちらが困っていると気づく前から、課題を先回りして提案してくれたことです。「御社が抱えているのは、こういう課題ではないですか」と、私たち自身がまだ言語化できていなかった論点を言い当ててくれた。課題に気づく前から伴走してくれる姿勢に、信頼を置くことができました。
――実際に活用が始まってから、印象的だったことはありますか？
中上氏：担当者の方と学生さんとのつながりが、とても深いという印象があります。イベントの場でも「TANPACさんにはこういう方がマッチするのでは」と的確に橋渡しをしてくださって、私たちのスタンスをきちんと学生さんに伝えてくれる。だからこそ、選考の途中離脱が他社さんに比べて少なく、離脱があったとしても納得感のあるものなんです。人の手で丁寧に繋いでくれていることが、成果にそのまま表れていると感じます。
4.定量的成果
母集団形成の「計画が立つ」状態へ
――具体的な成果を教えてください。
中上氏：まず、1回のイベントで有効応募を約10名獲得できるようになりました。成果が安定したことで、母集団形成の計画そのものが立てやすくなったのが非常に大きいです。
――27卒の採用状況はいかがですか？
中上氏：当初は6名前後を想定していましたが、たくさんのご支援をいただき、現在8名が内定を承諾しています。このまま進むと着地は10名前後になりそうです。そのうちMaenomery経由での27卒は3名（人材紹介2名・イベント経由1名）が決まっています。
24卒から6名・6名・5名と積み上げてきて、27卒でこの数字に届いたのは、「投資すべき採用手法だ」と社内でも手応えを掴めた証拠だと思っています。
5.定性的成果
入社1年目から主体的に挑戦し、次のステージへ
――入社された方の活躍について教えてください。
中上氏：Maenomery経由で入社した25卒のIさんの話をさせてください。
彼との出会いは、あるイベントの片付けをしていたときでした。Maenomeryのご担当者が「この子、間に合わなかったんですが、3分だけでも」と連れてきてくださって。片付けをしながら、社長と一対一で話したのがスタートだったんです。今でもよく覚えています。
入社後は「筋肉食堂Office」のカスタマーサクセスとして、お客様の課題解決を支えてくれました。1年目から自ら手を挙げてプロジェクトに参加するなど、主体的に挑戦する当社のカルチャーを体現してくれて。
明るく親しみやすい人柄で、周囲にも良い影響を与えています。今では学生との面談やイベントで、自身の経験を後輩に伝える役割も担ってくれています。
――第一印象と、入社後のギャップはありましたか？
中上氏：第一印象は、素直さ、明るさ、そして”戦う目”でした。入社後もその印象は変わっていません。うまくいかないことにも前向きに向き合い、挑戦し続けてくれています。面接時と大きなギャップはなく、期待に応えてくれているんです。
このたび、成果と適性を見てマーケティングチームへの異動も決まりました。発想力や独創性という強みを、次の場所でさらに活かしてほしいと思っています。
――長塚さんは、面接で見ているポイントはありますか？
長塚氏：明るさを一番見ています。笑顔や最初の挨拶といった、文化に合うかどうかを1次面接では大切にしています。第一印象が良いと、「この方は合いそうだな」と感じることが多いですね。
6.求める人物像
バリューと、GRIT（やり抜く力）が重なる場所
――採用で最も大切にしている価値観を教えてください。
中上氏：私たちのバリュー、「PFC」です。
Professional：自分が筋肉食堂を創り成長させるという、強烈な当事者意識
For You：お客様のため、世の中のため、チームのためという利他の心
Challenge：自分と社会の目的達成のため、チャレンジし続ける挑戦心
このバリューは、社長とマネージャー7名で半年かけて議論し、1年半前に固めたものです。
――このPFCは、Maenomeryが大切にするGRIT（やり抜く力）とも重なりそうです。
中上氏：まさにそうなんです。当社は成長フェーズにあり、高い目標に挑戦し続けています。成果がすぐに出なくても、目標に向けて試行錯誤しながらやり抜く力は本当に重要で。実際に活躍している社員も、人生の中で何かを本気でやり切った経験を持つ人が多い。GRITは、当社の理念やフェーズにぴったり合う考え方だと感じています。
「スポーツをやり切ってきた」という経験を、社会人としてもそのまま活かせる場がある。この点は、体育会やアスリートに限らず、何かに本気で打ち込んできた学生さんに、強くお伝えしたいと思っています。
7.今後の展望
10倍成長の「中心人物」を、今の新卒に
――今後の事業目標を教えてください。
中上氏：今後は、事業規模を現在の10倍以上に成長させることを目指しています。外食したいときはレストランへ、自宅では冷凍宅配、職場では「筋肉食堂Office」、学校では学食や寮食で——強く元気な体を求める人に、いつでもどこでもサービスを届けられる世界を創りたい。将来的には高齢者向けやジュニアアスリート向けなど、シーンをどんどん増やしていきたいと考えています。
――その成長を、どんな人に担ってほしいですか？
中上氏：この10倍成長の中心となるリーダーやマネージャーを、今の新卒の方々に担っていただきたいと本気で思っています。まだ「新卒がこのポジションに」という完成した事例は多くありませんが、24卒からスタートして、少しずつ生まれ始めています。25卒でマーケティングの責任者を務める者、アスリートサポート事業の現場責任者、接客サービス開発の責任者、——重要なポジションにつけるチャンスが、確かにあります。
そのチャンスを掴みにいきたい、一緒に会社を創っていきたいという方に、ぜひ来ていただきたいです。
会社情報
社名：株式会社ニッテイライフ
URL：https://www.nitteilife.com/
公式Instagram：https://www.instagram.com/nitteigroup/
社員数：50名（グループ全体110名）
創業：2001年7月
事業内容：資産運用コンサルティング事業
インタビュイー
総務部人事課 柳田様
「何をやってきたか」より、「何のためにやってきたか」を見る
こう語るのは、株式会社ニッテイライフ総務部人事課の柳田様です。
同社の仕事は、お客様の過去・現在・未来の人生をじっくり聴き出し、その方の人生に合わせたライフプランを不動産を使って一緒にデザインしていくこと。知識も、覚悟も、時間もかかる仕事です。だからこそ同社は、大きな目標を持ち、それに向かって粘り強く進める学生を求めてきました。しかし、そうした学生と出会う手段が見つからず、入社後のミスマッチとギャップが長年の課題として残っていました。
転機となったのが、Maenomeryの「GRIT就活」です。活用いただいてから3年。25卒2名、26卒2名、27卒7名——累計11名の内定承諾が生まれ、今年入社した社員の中には、すでに契約を獲得している者もいます。
なぜ同社は、GRIT（やり抜く力）を持つ学生と出会えるようになったのか。そして、出会った学生とどう向き合っているのか。柳田様に伺いました。
1.組織・採用課題
「自分の人間性を売る仕事」だからこそ、大きな目標を持つ学生を求めていた
――まず、御社のお仕事について教えてください。
柳田氏：ひとことで言えば、お客様の人生設計を、不動産を通じて一緒にデザインしていく仕事です。
物件を売る仕事ではありません。お客様の過去・現在・未来、抱えている不安や夢をじっくり聴き出したうえで、その方に合ったライフプランをご提案します。非常に人間味が深く、今後の自助努力でのお金の運用が必要な世の中で社会的貢献性の高い仕事だと思っています。
言い換えれば、物を売る仕事ではなく、自分の人間性を売っていく仕事です。だから、社員一人ひとりの成長が、そのまま仕事の成果になっていきます。
――その仕事の難しさは、どこにありますか。
柳田氏：覚えることも、乗り越えることも多いという点です。
金融の知識、不動産の知識、さらには経済の市況感まで求められます。宅建やFPといった資格も必要です。そのうえで、お客様の将来のビジョンを一緒に描いていかなければなりません。新入社員が数ヶ月で一人前になれる仕事ではない、というのが正直なところです。
――だからこそ、採用で重視することも変わってくると。
柳田氏：そうですね。「大きな夢や目標を持っている学生かどうか」を、何より重視しています。
理由はシンプルで、目標がしっかりしている人は、目先の小さなさざ波を乗り越えられるからです。逆に、明確なゴールがないまま入社すると、日々の壁が積み重なったときに踏ん張りがきかない。
ただ、そういう強い意志を持った学生と、なかなか出会えませんでした。それが、長く抱えていた採用課題です。
2.採用課題
「打ち込んできた経験」は、それだけでは強みにならない
――以前は、どのような手法で採用されていたのでしょうか。
柳田氏：他社エージェントを利用していました。ただ、学生とのミスマッチや入社後のギャップが解消しきれなかったのが正直なところです。
――何かに打ち込んだ経験のある学生であれば良い、というわけではないのですね。
柳田氏：はい。私たちが見ているのは、「何のために、どこを目指して打ち込んできたのか。どう人生を生きて来たか」。ここに尽きます。
というのも、「打ち込んだ経験がある」という事実だけでは、判断材料として足りないからです。少し極端な言い方になりますが、私はいつも「それは、好きでやっていただけではないか」と問い直すようにしています。好きなことが続くのは、ある意味で当たり前だからです。
大事なのは、その先です。「好きだから続いた」のか、「目標があったから続けられた」のか。自分でゴールを設定し、そこに向かって粘り強く進んできた——その道のりを自分の言葉で語れる学生は、入社後も自分の軸で走り続けられます。逆に、そこが言語化できていないと、どうしても隣の芝が青く見えてしまう。
3.Maenomeryである理由
決め手は「学生の質」——目標を持って走ってきた学生が、そこにいた
――Maenomeryを知ったきっかけを教えてください。
柳田氏：きっかけは、過去のご縁でした。
昔、星野社長のご支援で採用に至った学生がいたんです。その後、新しく会社を設立されたと知り、ご連絡したのが始まりでした。
――他社サービスとも比較検討されたと伺っています。最終的な決め手は何でしたか。
柳田氏：決め手は「学生の質」の一点です。
イベントでお会いする学生から、本気で何かに打ち込んできたエネルギーを、はっきりと感じ取ることができました。しかも一人や二人ではなく、多くの学生からです。
彼らは就活を始めたばかりだったり、これまで競技に全力を注いできて、これから社会に目を向けるという段階の子も多い。就活慣れはしていない。けれど、目標に向かってやり抜いてきた力は確かに持っている。私たちが探していたのは、まさにそういう学生でした。
――GRIT（やり抜く力）について、どうお考えですか。
柳田氏：私たちがずっと大事にしてきた価値観そのものだと感じています。
当社ではよく「ウサギとカメ」のたとえ話をします。周りの天才や、要領よく早く進む人（＝ウサギ）に惑わされず、自分が決めたゴールに向かって、一歩ずつ愚直に進み続けるカメになろう、と。最後はカメを見ていたウサギではなく、ゴールを見ていたカメが勝ちます。
GRITという言葉を知ったとき、これはまさに私たちが伝えてきたことだ、と腑に落ちしました。言葉が違うだけで、目指しているものは同じだったんです。
4.定量的成果
3年で累計11名の内定承諾。さらに「先輩が後輩を連れてくる」循環へ
――導入後の成果について教えてください。
柳田氏：GRIT就活のイベントに参加させていただいて3年になりますが、25卒で2名、26卒で2名、27卒で7名。累計11名の内定承諾をいただいています。イベントでお会いした学生が、着実に入社まで繋がるようになってきました。
そして数字以上に大きいのが、「先輩が後輩を連れてくる」循環が生まれ始めていることです。何かに本気で打ち込んできた学生は、在学中に濃い時間を共有しているぶん、卒業後も人間関係が切れません。だから、入社した社員の後輩が、また次の年に会いに来てくれる。すでに先輩がいるので、こちらも関係を築きやすい。
採用の入口が、一年ごとにゼロからではなく、前年の積み上げの上に立てるようになってきた。これは大きな変化です。
5.定性的成果
「自分で決めたことを、自分で続けられる」——管理せずとも伸びていく若手たち
――入社された方の印象と、現在のご活躍を教えてください。
柳田氏：共通しているのは、「自分で決めたことを、自分で続けられる」という点です。誰かに管理されなくても、自分の基準で走り続けられる。礼儀礼節はもちろんですが、何より「誰よりも自分の成長を渇望している」のが伝わってきます。
たとえば今年入社したTさん。学生時代から続けている「朝5時に起きてジムへ行き、それから出社する」という習慣を、社会人になった今も崩していません。「このリズムを崩したら自分の生活が変わってしまうので、続けているんです」と。誰に言われたわけでもなく、自分で決めたことを守り抜いている。
そして結果もついてきています。入社から数ヶ月で、すでに契約を獲得しました。新人としては、本当に素晴らしいと思います。入社した彼らは自分でゴールを設計できるし、大変なことも乗り越えてきている。理想の人材と出会えていると感じています。
6.イベントでの採用戦略
選考の前に、同じ時間を共有する
――イベントで出会った学生とは、その後どのように関係を築いていくのですか。
柳田氏：一律の選考フローには乗せません。まずは「会社に遊びにおいでよ」から始めます。
見学に来てもらって、時間が合えば、そのまま一緒に食事へ行きます。若手メンバーも同席させて、社風や雰囲気をそのまま感じてもらう。「とりあえずオンライン説明会に参加してください」というやり方は取っていません。
理由は、その方がお互いの素の姿が見えるからです。形式的な会社説明や面接では、どうしてもお互いに「作ったコミュニケーション」になってしまいます。それでは、学生の本当の姿も、私たちの本当の姿も伝わりません。
同じ時間を共有すると、距離感がそのまま伝わります。「自分もここでやっていけそうだ」と感じてもらえるし、逆に合わない場合もはっきりする。入社後のギャップを防ぐには、これが一番確実な方法だと考えています。
――とはいえ、一人ひとりに時間をかけるのは、労力も大きいのではないですか。
柳田氏：「もちろん、手間はかかります。ただ、この手間を惜しんだ瞬間に、私たちが求める学生とは出会えなくなると思っているんです。
たくさんの学生と広く浅く接点を持つやり方も、もちろんあります。でも、私たちが本当に会いたいのは、目標に向かってやり抜いてきた、数は多くないけれど芯のある学生です。そういう学生ほど、雰囲気や距離感を肌で感じて、自分の意志で「ここだ」と決めてくれる。数を追うより、一人と深く向き合うほうが、結果的に定着まで繋がるんです。それに、私たちの仕事は、学生からすると正直わかりにくい部分もあります。事業内容だけを一方的に説明しても、なかなか伝わりません。だからこそ、先に人と空気を見てもらう。わかりにくい仕事だからこそ、この順番が効いてくるんです。理解は、その後からついてきます。
7.今後の展望
「人間力日本一」の会社をつくる
――今後の事業目標を教えてください。
柳田氏：お客様の未来の資産を全般的にデザインできる、日本一のコンサル集団を目指しています。
国が今「貯蓄から投資へ」と本腰を入れて舵を切り、NISAの拡充や学校での金融教育も始まっています。この時代の流れは、私たちにとって最大のチャンスです。だからこそ、お客様の人生に寄り添える提案力を、組織として磨いていきたい。
――そのために、組織づくりで大切にしていることは何でしょうか。
柳田氏：「人の力」で、人間力日本一の人材カンパニーをつくる。これはずっと言い続けていることです。
理由は明確で、人がしっかりしていないと、そもそもこの仕事は成立しないからです。お客様の人生を預かる仕事ですから、知識だけあっても信頼はいただけません。スーパーデジタル社会になる未来においてスーパーアナログ人材が世の中に価値を生み出すはずです。
だから、知識の教育だけではなく、人としての教育をやっていきたい。凡事徹底ができるか。事前に一本連絡が入れられるか。LINE一本で済んでしまうことに、あえて電話をしたり、手紙を書いたりできるか。そういう当たり前を積み重ねられる人を育てることが、結果的に事業の強さになると信じています。
編集後記
便箋一枚に、この会社の強さが宿っている
取材の最後に、ニッテイライフ様の採用を象徴する習慣を伺いました。面談の後や、内定をお伝えするとき。柳田様は、節目ごとに便箋一枚の手紙を書いているといいます。
書かれているのは、大したことではないそうです。「次回よろしくね」「ゆっくり考えてください」。それでも、記憶に残るものを一つ渡したい——そう語ります。
メール一本、LINE一通で済ませられる時代です。採用の効率化が進むなかで、あえて手間のかかる一手を残し続ける。そこには、一人ひとりの学生と本気で向き合おうとする姿勢が、そのまま表れています。そして印象的だったのは、この習慣が採用だけで完結していないことでした。
入口で手紙を受け取った学生は、営業になったとき、今度は自分がお客様に対して同じことをします。「入口で自分たちがちゃんとやっていなければ、現場でやってくれるはずがない」——採用でやっていることと、現場で大切にしていることが、一本の線で繋がっているのです。
採用は、入社までの工程ではない。入社後に発揮してほしい姿勢を、まず自分たちが体現して見せる場である。
自分でゴールを決め、一歩ずつ進み続ける”カメ”を求めるならば、まず自分たちが手間を惜しまない。ここまで一貫して人と向き合える会社は、そう多くありません。学生が心を動かされ、入社後も活躍していく——その理由の一端を、この便箋一枚に見た気がしました。
会社概要
会社名：株式会社ネクサス・プラウド・インベストメント
URL：https://nexas-proud-investment.com/
創業年数：2017年10月
従業員数：51名
事業内容：都市型投資物件の開発、グローバル・インベストメント事業、不動産投資を軸とした資産形成サポート、賃貸管理事業、ディベロッパー事業
インタビュイー
金子氏：人事部 主任
中野氏：人事部
大戸氏 ：GRIT就活イベント経由で入社した26卒営業職
イベント会場で社長が『君、内定』と言いました。
都市型投資物件「レゴリス」の開発から資産形成のサポートまで幅広く手がけ、売上1,000億円企業への躍進を掲げる株式会社ネクサス・プラウド・インベストメント。同社が2025年卒から本格化させた新卒採用は、当初入社後のギャップにより7名のうち5名が離職するという苦い経験を味わっていました。
その課題を根底から覆したのが、GRIT就活イベント経由で26卒として入社した大戸氏でした。現場配属からわずか7週間でマンション4件の契約を受注。業界の常識を超えた数字は社内初の記録です。さらに彼の存在は数字だけに留まらず、営業部全体の行動基準を底上げするという想定以上の変化をもたらしています。
どのようにして新卒社員がこれほどの変化を起こせたのか。その背景にあったGRIT就活イベントならではの採用と伴走の物語を、金子氏・中野氏・そして大戸氏本人にお話を伺いました。
1.組織課題
専門性の高い業界で新卒採用の難しさを痛感
――新卒採用を本格化された当初、最も大きな課題は何でしたか？
金子氏：一番の課題は、入社後のミスマッチです。不動産投資という業域はお客様の資産形成に直結するため、高度な知識と強い責任感が同時に求められます。2025年卒では、選考段階でその「覚悟」を見極めきれず、結果として7名のうち5名が入社後に離職するという事態に陥りました。
――育成が上手くいかないことで、営業現場には具体的にどのような不利益が生じていましたか？
中野氏：採用活動自体も手探りの状態が続いていました。不動産投資や資産運用、ディベロッパー事業など、学生にとって馴染みの少ない事業内容をどう伝えるかが大きな壁でした。事業内容を説明するだけでは学生の心は動かず、「若いうちから裁量を持って挑戦できる環境」「ベンチャーならではのスピード感で会社の成長を間近で体感できること」など、学生目線での魅力の整理が追いついていなかったのです。結果として25卒の採用は2025年3月まで続き、人数の確定が大幅に遅れるという事態にもなりました。
中野氏
2.導入背景
やる気・元気・ガッツを持つ人材に会えるイベントと信じて
――従来の採用手法に行き詰まりを感じる中で、なぜMaenomeryのサービスを導入しようと考えたのでしょうか？
中野氏：きっかけは社内のリファラルです。もともと人材紹介・イベント・スカウト・リファラルと複数の採用手法を併用していましたが、他社イベントと比較したとき、GRIT就活イベントの学生の質と担当者のフォロー姿勢が明らかに違いました。
金子氏：正直に言うと、初めての中規模イベントで本当に採用できるのか、不安もありました。
ただ、他のイベントと比べたとき、グリップの強さが圧倒的に違うと感じました。量を追うのではなく、学生の気持ちの硬さやモチベーションをちゃんと見極めた上で採用できているという実感が、GRIT就活イベントが一番強かったです。私たちが求めていたのは、学歴や資格ではなく、やる気・元気・ガッツを持ち、自ら考えて動ける人材です。GRIT就活イベントには、まさにそういう人材が揃っていると確信しています。担当者が私たちの社風や求める人物像を深く理解した上で、私たちと同じ熱量で誠実に並走してくれる姿勢も、継続して出展し続ける大きな理由です。
金子氏
3.定量成果
業界の常識を覆したGRIT人材の圧倒的即戦力実績
――大戸氏の入社後、具体的にどのような成果が生まれましたか？
金子氏：大戸氏は現場配属からわずか7週間で、マンションを4件受注しました。この業界では、新人がコンスタントに毎月1件獲得できれば十分に優秀とされる世界です。4件という数字は当社の創業以来、前例がありません。今期の新人賞獲得はすでに確実な情勢で、現在社内での表彰を予定しています。
なお、GRIT就活イベント経由の採用実績としては、26卒はイベントに3回参加して2名が内定承諾、27卒はイベントに6回参加して4名が内定承諾。採用目標は両年度ともに達成しています。
Maenomery経由：大戸氏
4.定性成果
1人の前向きなエネルギーが、組織全体の「当たり前」を塗り替えた
――大戸氏の活躍は、営業現場にどのような変化をもたらしましたか？
金子氏：結果に左右されず、毎日当たり前のように高い行動量で突き進む姿を見て、既存メンバーの行動基準が目に見えて底上げされました。
「先輩として手本を見せなければ」
「新卒に負けるわけにはいかない」
という健全な競争意識が生まれ、ポジティブな連鎖に変わっていきました。「来年の新卒に契約数を抜かれたくない」と奮起する先輩社員まで出てきています。
さらに印象的なのが、彼の周りへの目配りです。新卒は入社直後、自分のことで精一杯になりがちな時期。それにもかかわらず、同期が落ち込んでいると気づいたらすぐご飯をセッティングして、人事にも「あの子ちょっと心配です」と報告を入れてくれる。将来のマネジメントを期待させるリーダーシップをすでに発揮しています。
ミーティングの様子
5.大戸氏の覚悟
やるべき行動を積み上げ、一喜一憂せず誠実に顧客と向き合う
大戸氏： 入社してみて、正直それほどきつさは感じていません。取れる時は取れる、取れない時は取れない——その感覚は最初からありました。一喜一憂しても何も変わらない。だからこそ、結果に関わらず常に同じテンションで、やるべき行動を積み上げることだけを意識しています。商談でも電話でも、基本的に緊張はしません。スポーツを通じて、どんな局面でも平常心を保つことが身についたのだと思います。ただ、「直接会った方が自分の力を発揮できる」という確信があるので、とにかく足を運ぶことを大切にしています。
急かされて選んだ会社だったら、たぶんそうはならなかった
大戸氏：当時は競技を続け、プロになることだけを考えていました。ただ「どうせやるなら全部取りたい」という思いもあり、シーズン前にイベントへ足を運びました。GRIT就活イベントの座談会で石井社長と話した瞬間、直感で「ここは自分に合っている」と感じました。働くからには本気で稼ぎたいという気持ちも正直あって、その意味でも非常に魅力的に映りました。
ただ、Maenomeryさんと面談をした際に、「競技をやるなら本気でやる。ビジネスをやるなら本気でやる」という自分軸が言語化できたので、どちらも中途半端にするつもりはありませんでした。保険として内定を持っておくという発想は全くなく、最後まで本気でプロの可能性を追い続けて、その道が閉ざされたと判断した瞬間に、ビジネスへ全力を切り替えました。
お仕事風景
6.今後の展望
「不動産業界といえばこの会社」へ
――大戸氏に続く次世代リーダーの育成も含め、今後の事業・組織づくりの展望を聞かせてください。
金子氏： 私たちの目標は、単なる規模の拡大ではありません。今後は中古マンション事業だけでなく、ディベロッパー事業にもさらに注力し、不動産の取得・販売にとどまらず、自ら価値を創造する企業へと成長していきたいと考えています。
現在8棟の完成を予定しており、将来的には各都道府県への展開を計画しています。すでに大阪支店を開設し、台湾をはじめとする海外投資家向けのセミナーも本格化させています。日本国内に限らず、国境を越えて多くのお客様に価値を提供できる企業を目指し、世界市場で戦える不動産会社へと進化してまいります。
不動産業界に新たな価値を創出しながら売上1,000億円企業へと成長し、「不動産業界といえばこの会社」と言われる存在になること——まだ道半ばではありますが、ベンチャーだからこそ実現できるスピード感と挑戦する文化を武器に、社員一人ひとりが誇りを持って働ける企業を創り上げてまいります。
会社情報
社名：株式会社スズキ自販西埼玉
URL：https://www.suzuki.co.jp/dealer/sj-nishisaitama/
社員数：317名
創業：2003年4月
事業内容：スズキ株式会社が製造する四輪自動車の販売および整備、純正部品の販売、損害保険の取扱い
インタビュイー
秋本氏：総務部 採用担当
夏のインターンシップが終わってから、秋冬にかけて学生との接点に悩んでいました。
スズキ車の販売・整備を通じて地域のインフラを支える株式会社スズキ自販西埼玉。営業職・整備職あわせて毎年10名前後の新卒採用を行う同社にとって、秋冬の母集団形成とカーディーラーの仕事にやりがいを感じてくれる人材の確保は、頭を悩ませる課題でした。
そこで活用したのが、株式会社Maenomeryが主催する就職マッチングイベント「GRIT就活」です。
出展の結果、イベント接触39名のうち12名が選考へ移行（移行率30%）、イベント経由では初となる27卒1名の入社合意という成果を上げました。今回は採用担当の秋本氏に、導入の決め手から当日の運営体制、採用成功の裏側まで、具体的にお話を伺いました。
1.組織・採用課題
少数精鋭の採用チームが直面した「数と適性」の課題
――まずは、従来の採用体制と抱えられていた課題について教えてください。
秋本氏：弊社の採用チームは2名体制で、私が営業職、もう1名が整備職を担当しています。毎年の採用目標は10名前後なのですが、長年の課題は「秋冬の選考に向けた母集団の確保」でした。
弊社は夏のインターンシップに特に力を入れており、そこから選考・採用へと繋がる動線を作ってきました。ただ2名という体制で夏のイベントに全力を注ぐ分、秋冬の採用活動を再スタートさせるためのマンパワーが物理的に追いつかず、手付かずになってしまうことが続いていました。
10月に入ると、新卒市場のエントリー数自体がぐっと減り、一気に静かになります。「まだ動いていない、ポテンシャルのある学生さんは一定数いるはずなのに、どうアプローチすればいいか分からない」——それが、長年の大きな悩みでした。
――母集団の確保だけでなく、学生との”適性のすり合わせ”という面でも難しさがあったそうですね。
秋本氏：そうですね。弊社は「クルマの販売から点検・整備、買い替えのご相談まで、お客様のカーライフ全体を支える会社」ですので、人と接することへの関心はもちろん大切なのですが、お客様にクルマという暮らしのパートナーを提案し、その後も長く寄り添い続けることそのものにやりがいを感じてくれるかどうかが、長く活躍してもらうためには欠かせないポイントだと感じています。ホスピタリティへの関心が強く、ホテル業界なども並行して見ているような学生さんとは、最終的にミスマッチが起きやすいという経験も重ねてきました。
口が上手くなくても構わないのですが、自分の意見を相手に届けられる力は、営業職として欠かせない素養だと思っています。秋冬という限られた時期に、数と適性の両面で打開策を探していました。
談笑の様子
2.Maenomery導入の決め手
イベント終了後の「選考への誘導フォロー」に対する制限のなさと、担当者の熱量
――最終的にMaenomeryへ出展を決められた具体的な理由はなんでしょうか？
秋本氏：決め手は、イベント終了後も学生さんとの対話を継続してくれるフォロー体制に、制限がなかったことです。
就活イベントによっては、イベント後の個別フォローに追加費用が発生したり、アプローチ回数に上限が設けられていたりするケースもあります。そのため、せっかくのイベントが「その日限りの点」で終わってしまうことへの課題感を、以前から持っていました。
Maenomeryさんは、追加費用なしで全学生を継続フォローし、事後アンケートもすぐ次の動きに繋げられるようリスト化して共有すると、明確に提示してくれました。仕組みとしての手厚さが、まず大きな安心感になりました。
――導入前には不安もありましたか？
秋本氏：もちろん導入前は、「参加学生の就活への温度感にばらつきがあるのではないか」「弊社のエリアから遠い学生さんが中心で、実際の入社に繋がりにくいのではないか」という不安もありました。ただ、そうした懸念を払拭してくれたのが、担当の伊藤さんの姿勢でした。「僕が責任を持って全員を動かします。」と、私たちの採用成功を自分ごとのように必死に考えてくれているのが伝わってきて。仕組みの良さに加え、一人の営業としての熱量と説得力が決め手になりました。
外観
3.イベントの活用と成果
移行率約30%、入社決定へ導くフォロー
――イベント出展によって、具体的にどのような成果が得られましたか？
秋本氏：イベントで接触した39名のうち、12名が選考へ移行し、移行率は約30%でした。採用活動が動かしにくい秋冬の時期に、これだけ確実な接点を作れたことは大きな成果でした。そして何より、イベント経由では初めてとなる27卒学生（Tさん）の入社決定へと繋がりました。
成果の背景にあったのは、RB（リクルーティングバディ）との密な情報共有です。イベント当日はもちろん、終了後も状況をリアルタイムでLINE共有していただいたことで、私たちも適切なタイミングで迷わずアクションを起こすことができました。全員フォローを言葉通りに実行してくれたからこその結果だと感じています。
仕事風景
4.GRIT就活の運営体制
リアルタイムの情報共有と”その場でのアプローチ”
――実際に「GRIT就活」に参加してみて、イベントのシステムや運営面はいかがでしたか？
秋本氏：特に印象的だったのは、イベント当日の”リアルタイムな情報連携”です。運営スタッフの皆さんが、学生の反応やその場の感想をその場でリスト化し、システムとLINEで即座に共有してくださいます。どの学生が選考に前向きか、どのような懸念を持っているかが、イベント終了直後に手元に届く体制になっています。
実際、イベント終了後の交流時間に、RBの伊藤さんがアンケートをすぐに確認し、Tさん（後の内定者）が選考に関心を持ちながらも日程面で迷っているという情報を即座に共有してくれました。その場で一緒にTさんのもとへ向かい、直接関係性を築くことができたのは、リアルタイムの情報共有があってこそだと思っています。リストが後日送られてくるだけでなく、その情報をその場で活かせる運営体制は、他にはない強みだと感じました。
5.学生との向き合い方
働くリアルを体感する場を作ることで、学生も企業も”確信”を持って前に進める
――入社を決められたTさんですが、現場体験を通じてどのような変化がありましたか？
秋本氏：Tさんはアルバイト経験がなく、「車を売る営業職」として働くイメージが、当初は本人も私たちも十分に描けていませんでした。そこでイメージの乖離をなくすため、平日の落ち着いた日と土日の繁忙日の両方を跨ぐ形で、3日間の現場インターンに来てもらいました。
実際に現場に入ってもらうと、お茶出しひとつの業務にも全力で向き合う姿勢が印象的で、店長や現場社員も「この子はコツコツやり抜ける」と手応えを感じることができました。また、若手先輩社員が新車の成約をいただく瞬間に立ち会えたことで、Tさん自身も営業のやりがいを肌で感じ、入社への意欲が一気に高まっていきました。
現場を実際に体験してもらうことで、学生自身の「やってみたい」という気持ちと、私たちの「この人と一緒に働きたい」という確信が、同時に育まれていく。そのプロセスを丁寧に作ることが、お互いにとって納得感のある入社に繋がると感じています。
スズキグループロゴ
6.今後の展望
“By Your Side”を体現できる仲間と、地域の未来を支えていく
――最後に、御社の今後の事業目標と、採用における展望についてお聞かせください。
秋本氏：私たちスズキ自販西埼玉は、コーポレートスローガン”By Your Side（お客様のそばに）”のもと、地域の皆様の生活に密着した「インフラモビリティ」であり続けることを目指しています。
カーディーラーの仕事とは、クルマをお届けして終わりではなく、お客様の人生や暮らしの移動を支え続けるということ。そのためには、地道であっても「やるべきことを毎日コツコツとやり抜く力」が何より求められます。実際に、弊社のトップ営業たちも、当たり前のことを愚直に継続できるメンバーばかりです。採用においても、その姿勢は変わりません。学生さんとは、実際に直接お会いして熱量を伝えないと、本質的には繋がれないと思っています。だからこそ、一人ひとりの学生と誠実に向き合う場を、これからも丁寧に作り続けていきたいと考えています。
採用担当として大切にしていることは、「この人と一緒に働きたい」と心から思える出会いを、一つひとつ丁寧に重ねていくことです。華やかさよりも、地道にやり抜ける方と共に、地域のお客様の暮らしを支えていける組織を作っていきたいと思っています。
編集後記
「当たり前をコツコツやり抜く人」が、確かに報われる場所
今回の取材を通じて最も強く胸に響いたのは、秋本氏が語った「最初から完璧じゃなくていい。言われたことに素直に向き合い、準備ができる人なら大丈夫」という、人を育てる前提の温かい眼差しでした。
採用において、即戦力や見栄えの良いエピソードに囚われがちな企業が多い中、スズキ自販西埼玉様が見据えているのは「丁寧な一歩を積み重ねられるか」という、地に足のついた資質です。だからこそ、アルバイト未経験だったTさんに対して、平日の空気も土日の熱気も両方体験させる丁寧なインターンを用意し、本人が「働く未来」に納得できるまで伴走されました。
「日々の段取りを地道に積み重ねる人が、毎年のように社内で表彰台に上がる」。そんな誠実な社風と、野球部やフットサル部（社内部活動）といった横のつながりの温かさこそが、スズキ自販西埼玉様の最大の魅力です。真面目に準備を重ねられる求職者にとって、ここ以上に自分を磨き、正当に報われる場所は他にないのではないか――そう確信させられるインタビューでした。
当社の理念やカルチャーを深く理解した上で、「この人は絶対にパートナーズに100％合います」と、強い確信を持って紹介してくれる。
──株式会社パートナーズ執行役員CHRO清家良太氏
会社情報
社名：株式会社パートナーズ（PARTNERSCO.,LTD.）
https://www.partners-re.co.jp/
創業：2011年9月
事業内容：資産運用総合アドバイジングカンパニー。投資用不動産の売買・仲介・賃貸管理・リノベーション・クラウドファンディング、保険コンサルティング、資産運用コンサルティングなどを手がける。
インタビュイー
清家良太｜株式会社パートナーズ執行役員CHRO
はじめに
投資用不動産の売買から資産運用コンサルティングまで、お客様の人生を支える資産運用総合アドバイジングカンパニーとして事業を展開する株式会社パートナーズ。
同社は次なる飛躍に向けた採用戦略において、Maenomeryを通じて「GRIT（やり抜く力）」を持つ人材を継続的に採用しています。これまでに累計10名以上が入社し、そのうち3名がすでにマネージャーへと昇格するなど、中核人材として確かな成果を生み出しています。
この採用成功の裏には、同社が推進する組織マネジメントの大きな転換がありました。かつての「確立されたビジネスモデルを的確に実行する組織」から、「一人ひとりが自ら考え、行動する自律型の組織」への進化です。現場のマネージャー育成においても、メンバーに対する愛情や熱い想いに「ロジック」を掛け合わせることで、より深く人を引き上げる体制を整えてきました。
お客様の人生に本気で向き合い、テクノロジーが進む時代においても選ばれ続ける企業になるために、人事や組織はどうあるべきか。本記事では、執行役員CHROの清家氏に、自律型組織への変革の軌跡と、それを支えるGRIT人材の価値について伺います。
1.組織課題
「とりあえず伸ばす」フェーズから、人材戦略を言語化するフェーズへ
――清家さんがパートナーズの組織づくりに本格的に関わり始めた当初、組織にはどのような課題がありましたか。
清家氏：当時の課題を一言で言えば、上意下達のカルチャーでした。ビジネスモデルが明確に固まっている中では、その仕組みをまっすぐ徹底すれば、業績は正比例で伸びていきます。実際、この徹底した実行力こそが、パートナーズが急成長してこられた強さの源泉でもありました。ただ、その裏側で、上長とメンバーの間にそこまで会話が生まれていない状態でもあったんです。
基本的には指示が下りて、正しい情報が上に上がっていく。それはそれで強い状態ではあるのですが、ではこの先、どうやって新しい価値やイノベーションを生み出していくのか。組織が次のステージを目指すうえで、ここが大きな伸びしろだと感じていました。
――その課題に対して、どのような組織を目指そうとされたのでしょうか。
清家氏：目指したのは指示を待って動くのではなく、「一人ひとりが自分で考え、動ける組織」です。現場から自然に会話やアイデアが生まれ、それが組織を前に進めていく。そういう状態をつくりたかった。まだ道半ばではありますが、以前と比べれば、着実に「言いやすい組織」へと変わってきている実感があります。そして、この「自分で考えて動く」という方向性は、このあとお話しする求める人材像や、新たに掲げたミッション・ビジョンにも、まっすぐつながっていくものなんです。
2.採用課題
気合で20名採用から、事業計画に接続した採用へ
――採用面では、どのような状態からのスタートだったのでしょうか。
清家氏：事業計画自体は存在していたのですが、かなりファジーなものでした。計画に紐づけて「これくらいの人数を採用するべきだ」という設計があったわけではなく、「とりあえず気合で20名」といった具合だったんです。そこから、何名採用すればどれくらいで回収できて、だから何名採るべきなのか──という形で、採用を事業計画に接続して言語化していきました。
――これまでの「勝ちパターン」を変えていくことに、現場の抵抗はありませんでしたか。
清家氏：そこがパートナーズの素晴らしさだと感じた部分で、新しいことに対して、役員レイヤーがきちんと受け止めてくれたんです。面接ひとつとっても、フィードバックをちゃんと聞いてくれる。やりづらさは全くありませんでした。これは、私たちが大切にしている「素直さ」や「敬意と感謝」といった価値観が、組織に根づいているからだと思います。
3.求める人材像の転換
“ソルジャー型人材”から、地頭とやり抜く力を兼ね備えた層へ
――採用を言語化していく中で、「求める人材像」そのものにも変化があったのでしょうか。
清家氏：ありました。以前は、いわゆる「ソルジャー型」──とにかく動ける、馬力で押し切れる人材を中心に採用してきました。ビジネスモデルが固まっている局面では、それが最も効く勝ちパターンだったからです。ただ、組織が次のステージへ進むにつれて、その基準だけでは届かない領域が出てきました。
――具体的には、どのような力が必要になったのでしょうか。
清家氏：地頭の良さと、やり抜く力（GRIT）の両方です。馬力だけで乗り切るのではなく、「なぜうまくいったのか」「自分の強みは何か」を自分の言葉で説明でき、再現できる。そういう思考を伴った実行力が求められるようになりました。お客様の人生に関わる仕事だからこそ、勢いだけでなく、考え抜いて成果を出し続けられる人材が必要なんです。だからこそ、求める人材の基準そのものを、一段引き上げる必要がありました。
4.Maenomery経由人材の活躍
「人としての土台」「知的GRIT」「成果の再現性」を兼ね備えた人材
――その「地頭とやり抜く力を兼ね備えた人材」を採用する上で、Maenomeryの紹介はどのような役割を果たしていますか。
清家氏：パートナーズには、Maenomery経由で入社したメンバーが累計で10名以上在籍しています。そのうち3名は、すでにマネージャー以上として組織を牽引する立場になっています。一人だけが突出しているのではなく、複数のメンバーが着実に上のレイヤーへ上がってきている。これが、Maenomeryさんの紹介を信頼している何よりの理由です。
――Maenomery経由の人材に共通して感じる強みは何でしょうか。
清家氏：大きく3つあります。
1つは人としての土台の強さ。前提として人としてちゃんとしているメンバーが非常に多い。ルールを徹底でき、周囲への敬意を持てる。社会人としての基礎的な人間力が高いんです。
2つ目は知的GRIT（やり抜く力）。単なるスポーツ系の馬力だけではありません。過去の成功体験に対して「なぜそこまで到達できたのか」「どういう強みがあったのか」を深く考え、言語化・構造化できる。気合いで乗り切るのではなく、思考を伴ってやり抜く力を持っています。
3つ目は成果の再現性。実際に当社で活躍しているメンバーを見ても、「アベレージが高く、絶対に未達しない」という再現性を持っています。
――特に印象的なメンバーはいらっしゃいますか。
清家氏：Maenomery経由で入社し、現在は大阪支社の支社長を務めているメンバーがいます。「人との向き合い方」でも「営業の数字」でも、社内トップクラスの成果を残してくれました。また、セールスのマネージャーを務めているメンバーもいます。2人に共通しているのは、入社時から本質的な部分が変わっていないこと。
昔からずっと“着実に強い”んです。物事への真摯な向き合い方はそのままに、順当に役職を上げ、そのフェーズごとの壁や課題をしっかりクリアして成長を続けている。何か劇的な出来事で急に人が変わったのではなく、入社当初から持っていた強みや姿勢をブレずに継続できていること。それ自体が、彼らの最大の凄みだと感じています。
5.マネジメント研修・育成
“想い”にロジックが伴うようになった
――活躍する人材を、さらに引き上げていくための育成についても伺えますか。
清家氏：マネジメント研修は、昨年に1周目のサイクルを完走し、今は「マネジメントの型が社内に浸透してきたフェーズ」にあります。一般的な研修をそのままなぞるのではなく、「パートナーズならではの組織カルチャーや特性」と結びつけながら、現場により深く浸透する形へと、内容を大きくブラッシュアップしてきました。
ただ、事業も組織も拡大し続けているので、新しいマネージャーは次々と誕生します。研修は「1回作って終わり」ではありません。これから上がってくるメンバーのマネジメント能力をしっかり担保し、組織全体の底上げを図るために、いまも継続して要件や研修内容をアップデートしています。
――研修を回してみて、手応えを感じている点は。
清家氏：一番の変化は、マネージャー層の「メンバー（人）に深く向き合う姿勢」が一段と強くなった点です。パートナーズには元々、部下に対して「愛情深く向き合いたい」という熱い想いを持つメンバーが多くいます。
研修を経たことで、その純粋な気持ちに「ロジック」や「マネジメントのノウハウ」が伴うようになった。想いだけでなく、相手を引き上げるための具体的な手法を身につけたからこそ、より強く、的確にメンバーと向き合えるようになったのだと思います。
6.これから目指す組織理念
スローガンから「日々の判断軸」へ
――2025年、新たなミッション・ビジョンを掲げられました。
清家氏：はい。新しいミッションは「いい生き方のパートナーとして、人と社会の未来を拓く」、ビジョンは「日本に誇れる企業を創る」です。
――今回の刷新で、一番変えたかったことは何でしたか。
清家氏：一番の変化点は、理念を「感覚的に大切だと思うスローガン」から、「日々の仕事で迷ったときに立ち返る、明確な判断基準（軸）」へと昇華させたことです。これまでは、大切にしたい想いがありながらも、成果へのプレッシャーの中で葛藤する場面や、理念が判断の根拠として十分に機能しきれない部分もありました。
しかし、組織が拡大し、メンバー一人ひとりの選択がお客様の人生や会社への信頼に直結する今のフェーズでは、「決められた方針に従う」のではなく、「一人ひとりが理念に照らして自分で考え、判断できる」状態が不可欠です。今回の刷新は、現場の判断と会社が目指す方向をもう一度強く結びつけ、一体感を持った組織へ進化するためのものです。
――清家さんご自身が、これから一番押していきたい点は。
清家氏：ミッションやビジョンの答えは、会社や誰かが決めるものではなく、一人ひとりの毎日の仕事の中にあるということです。「パートナーズはどんな会社か」は、今日のお客様への提案、日々の対応、仲間との関わり方といった、行動の積み重ねでしか証明できません。
だからこそ、この言葉をただの理想で終わらせず、それぞれの現場で誇りを持って業務と結びつけていく。それが、最高の人生と会社の未来を一緒につくっていくことにつながると考えています。
――最後に、テクノロジーが進む時代に、人材に求められる力とは何でしょうか。
清家氏：最後の意思決定を支える部分、つまり「買う・売るという決断の、最後に背中を押す」ところです。極論を言えば、不動産はどこからでも売り買いができます。その中でお客様が私たちを選んでくださる理由は、最終的には「担当者個人の力」が大きいと私は考えています。そのために必要なのは、お客様のことをお客様以上に考えること。
そして、不動産にとどまらない資産形成全般の幅広い知見です。そのうえで、最後はスタンス。お客様の人生に本気で向き合う姿勢こそが、信頼を生み、決断を後押しする。地頭とやり抜く力を兼ね備えた人材と共に、私たちは次の成長を描いていきます。
編集後記
清家氏：Maenomeryさんに対して何より感じているのは、担当者の方々が「学生や企業に、とにかく本気で向き合ってくれる」ことです。エージェントの中には、条件面だけでマッチングを図るところもあります。しかしMaenomeryさんは、当社の理念やカルチャーを深く理解した上で、「この人は絶対にパートナーズに100％合います」と強い確信（ベット）を持って紹介してくれる。
だからこそ、こちらも率直に企業情報を共有でき、連携が取りやすく、入社後のミスマッチも起きにくいんです。また、開催されるマッチングイベントのクオリティが非常に高い点も魅力です。理念ドリブンで熱量を持った組織同士だからこそ共鳴し合い、当社に本当に必要な、素晴らしい人材との出会いを生み出してくれている。心から感謝しています。「やり抜く力を持った学生に、最初に相談したいエージェントは」と問われれば、間違いなくMaenomeryさんだと答えます。
会社情報
社名：Forcepromote株式会社（フォースプロモート）
URL: http://force-promote.co.jp/
設立：2019年12月
所在地：東京都新宿区西新宿3-3-13 西新宿水間ビル2F
代表者：髙橋 正揮
事業内容：ITソリューション事業／OA事業／ソフトウェア事業／エネルギー事業／アライアンス事業。通信環境のコンサルティングから、ネットワーク改善・インフラ設備の構築、運用・保守までを一貫して手がけ、オフィス環境の最適化・コスト削減・業務効率化を支援する。
インタビュイー
佐藤 拓｜執行役員
上之山 美雪｜管理部 人事課
後藤 建斗｜営業部 課長（Maenomery経由）
入社2年で課長、全社一の知識量へ。GRIT人材の活躍が組織にもたらしたもの
OA機器から、クラウド・セキュリティへと事業領域を広げるForcepromote株式会社。事業の成長に採用を追いつかせるべく人事制度を一から立ち上げるフェーズで、「募集がなかなか集まらない」「求める人物像に合う人材と出会えない」という、母集団形成の壁に直面していました。
そんな同社で、いまや全社一の知識量を誇り、後輩育成まで牽引しているのが、Maenomery経由で入社した一人の中途GRIT人材、後藤様です。同社はいかにして一人の確かな活躍を、組織全体の力に変えていくのでしょうか。
人事を担う上之山氏と、執行役員の佐藤氏に、人事立ち上げフェーズにおける課題感と事業拡大に向けた組織づくりを伺いました。
1.組織課題
マンパワー組織から、圧倒的な成長機会をつくる組織へ
――独立後、組織づくりではどのような課題と向き合ってきましたか。
佐藤氏：独立してしばらくは、無理に採用を急がず「今いるメンバーで成果を出す」方針でした。ただ、メンバーが一定数そろってくると、新しいポストが空きません。昇格や昇給を望む人がいても、組織が広がらなければ機会をつくれないんです。せっかくベンチャーの営業に飛び込んでくれた以上、圧倒的な成長をしてほしいと思っております。だからこそ2025年に入り、組織を大きくし、支店も増やしていく方針へと舵を切りました。
――組織が大きくなるなかで、新たに見えてきたテーマはありますか。
佐藤氏：規模が大きくなり世代交代が進むなかで、素直で良いメンバーが増えた一方、月の予算に最後までこだわり抜く「やり切ることへの執着」を、次の世代へどう受け継いでいくかが大きなテーマになっています。
これは採用だけで解決する話ではなく、今いるメンバーをそうした人材に育てきれていない、経営側の責任でもあると思っています。安心して楽しく働ける環境でありながら、成果へのこだわりは持ち続ける——その両立にこそ、私たちは本気で向き合っています。
2.採用課題
人事部の立ち上げフェーズで母集団に苦しむ
――Maenomeryを活用される前、採用にはどのような課題がありましたか。
上之山氏：そもそも応募が集まらず、集まっても最終選考の手前で辞退されてしまう。「欲しいタイミングで、欲しい人材に出会えない」というのが一番の課題でした。
独立したばかりということもあり、人事制度自体が整っておらず、採用の仕組みを一から作らなければならない状態でした。私自身ももともと営業職で、人事は未経験です。きちんと機能させられるのか、という不安もありました。
――その背景を、どう分析されましたか。
上之山氏：振り返ると、求職者との接点が少なかったと思います。少ないエージェントに頼り切りで、媒体も「とりあえずやってみる」という状態でした。
ペルソナも固まっておらず、「営業をやりたいガッツのある子なら来てほしい」という、営業会社にありがちな曖昧さがあったように思います。まずは窓口を広げて募集をかけること、そして「どんな人材が欲しいのか」を見極めて言語化していくことの両方に着手する必要がありました。
3.Maenomeryを選んだ理由
前任からの引き継ぎから、やり抜く力を共有できるパートナーへ
――Maenomeryの活用は、どのように始まったのでしょうか。
上之山氏：もともとは前任からの引き継ぎでお付き合いが始まったので、現在一緒に動いている中で継続してお願いしたいと感じています。特に、RB（リクルーティングバディ）の荒蒔さんは求職者と私たちの連携に、ロスをつくらせないスピードで丁寧なレスポンスをしてくれるため、本当に助かっています。
加えて、「GRIT（やり抜く力）」という考え方への共感も大きかったです。営業に限らずどんな仕事にも必要な力ですし、簡単に諦めず最後までやり抜けるかどうかは、これからの採用でますます重要になります。その視点を共有できるエージェントである点は、私たちにとって心強いです。
GRITとは？：https://www.maenomery.jp/article/29
4.導入後の成果
入社2年で課長へ、そして会社一の知識量へ
――Maenomeryの後藤さんは、入社後どのように活躍されてきたのでしょうか。
佐藤氏：後藤は2019年に中途で入社し、2021年に課長へ昇進しました。商材知識において全従業員のなかでも圧倒的で、後輩メンバーの育成にも力を注いでくれています。OA業界には「機器を安くする」「環境を見直す」といった提案で終わる営業も多いのですが、後藤はお客様の環境や使い方を見たうえで、それに合った提案を組み立てられます。同業他社やメーカーと比べても確かな知識があるからこそ、金額が上がる提案でも、環境を良くする提案でも、お客様を第一に考えている人材だと思います。
上之山氏：知識量が誰よりもあると思います。クラウドもセキュリティも、元々メイン事業でありましたOA機器の話も、聞けば必ず答えてくれます。新人研修の資料を一から作り直したときも、全部目を通して「ここはこうした方がいい」と改善案を指導してくれました。すごく頼れる上司です。
Maenomery経由：後藤さん
5.GRITへの共感
やり切ることへの執着が必要な時代
――フォースプロモートが大切にしている価値観と、GRIT（やり抜く力）には重なる部分があるように感じます。
上之山氏：そうですね、重なっていると思います。GRITという言葉自体は、Maenomeryを通じて初めて知りました。
AIの発達で業務の効率化が進み、答えもすぐに得られる時代になりました。その分、自分の頭で考え抜く機会は、以前より減っていると感じます。だからこそ、簡単に諦めずに挑戦し続ける力や、最後までやり抜く力を持っていることは、今後さらに大きな強みになると思います。
佐藤氏：私が大事にしているのは、自分の目標に対してどこまで貪欲にやり切れるかです。営業をやっている以上、月の予算達成には絶対にこだわるべきだと思っています。最終週であっても、どんな形であれ達成させるために、どんなアプローチが必要かを考え抜きます。それを「やり切ることへの執着」と呼ぶなら、まさにそこを大切にしています。
6.今後の展望
「採るフェーズ」から「育てるフェーズ」へ
――今後、組織として目指していきたい方向性を教えてください。
上之山氏：昨年までは人を増やす採用に力を入れてきましたが、これからは今いるメンバーを育てる“育成”も両軸で注力していくべきだと考えています。研修制度を見直し、配属後のサポートや、営業・人事・バックオフィスの連携をさらに強くしていきます。
新卒採用については、26卒が初めての挑戦でした。開始時期が遅かったにもかかわらずMaenomeryさん経由の学生から内定承諾をいただくことができ、推薦数もほかのエージェント様と比べて4〜5倍と、大きな割合を占めています。この流れを、27卒以降の採用と育成にしっかりつなげていきたいです。
佐藤氏：私は管理や仕組みづくりを担う立場なので、直接何かをするというより、制度や組織文化を整えることで「やるべき時はやり切る」雰囲気をもう一度つくり直したい。 そして後藤が体現しているように、お客様を守るセキュリティ提案を、個人ではなく営業全体の力にしていきたい。縁あって入社してくれたメンバーが、楽しみながら成果にこだわれる組織にしていきます。
会社情報
社名：YellowLeap株式会社
URL：https://yellowleap.jp/company/
社員数：17名(2026年5月現在)
創業：2024年5月
事業内容：太陽光、蓄電池の販売・施工・保守
インタビュイー
代表取締役 CEO｜大原氏
急成長の裏側にあった組織の壁と、新たな伴走者
YellowLeap株式会社は、太陽光や蓄電池の販売から施工、保守までを主軸に事業を展開しており、設立5年で業界首位かつ売上100億円を達成することを目標としています。
設立から2期目を終え、売上は1期目の3億円から2期目の9億円へと急成長を遂げており、組織規模も着実に拡大しています。一方、その裏側で同社が直面していたのが、主体的に行動できる人材を集める母集団の壁でした。既存の採用手法を活用しても、圧倒的な成長意欲と自ら行動を起こす力を持つ候補者との出会いには限界があったといいます。
この壁を突破するため、同社は困難を乗り越えてやり抜く力を持つ人材を直接紹介するMaenomeryの支援を導入しました。サービス導入後、わずか1年足らずで5名の内定承諾を獲得しています。さらに、入社した新卒1期生の社員が社内でトップレベルの営業実績を叩き出し、組織全体の行動基準を引き上げました。急成長を支える採用戦略の裏側について、代表取締役の大原氏にお話を伺います。
1.組織・採用課題
組織を活性化させる「下からの突き上げ」
――Maenomery社のサービスを導入される前、どのような課題を感じていらっしゃいましたか？
大原氏：一番の課題は、組織全体に「できなくて当たり前」というファジーな感覚が蔓延し、下からの突き上げがなかったことだと考えています。
例えば、若い中途メンバーが入ってきても「最初はまだできなくても大丈夫」という感覚に陥ってしまう場面がありました。その結果、成果が出ないことに対して、本人たちが危機感を持てない状態が続いていたんです。これでは、目標とする成長スピードに組織が追いつけません。
――その課題によって、具体的にどのような状態になっていたのでしょうか？
大原氏：成果主義を掲げてはいるものの、どこか年功序列のような空気が漂っていました。
5年で業界トップという、誰もが実現したことのない数字を目指す私たちにとって、この停滞感は懸念点になりかねません。
成長期のベンチャーであれば、若手が既存のメンバーを脅かし、組織全体を揺さぶるようなエネルギーが必要だと思います。しかし、当時はその「突き上げ」が生まれず、既存の基準が固定化されてしまうという課題がありました。だからこそ、まっさらな状態で入り、圧倒的な熱量で組織を変えてくれる「やり抜く力」を持った新卒層を求めていました。
2.導入の背景
求める人物像の解が、GRITという言葉にあった
――Maenomery社のサービスを導入されたきっかけを教えてください。
大原氏：最初は、松田さんからテレアポをいただいたことですね。弊社は現在、事務を置いていないので、日々現場の電話にも直接出るのですが、たまたまタイミングが合ったんです。
――具体的に、どの点に惹かれたのでしょうか。
大原氏：直感的にこれが自社に必要なピースだと感じました。
理由は、Maenomeryさんが提唱する「やり抜く力（GRIT）」というコンセプトそのものが、当時の私たちの課題に直撃したからです。これまでは、求人媒体を使っても「稼ぎたい」「成長したい」といった強い覚悟を持つ学生との出会いには少し限界を感じていました。
そんな中、「困難をやり抜く人材」を直接繋いでくれるという提案を聞き、これこそが求めていた人物像だと思いました。担当の小宮さん、松田さんも私たちの「5年で100億」という高い目標を真摯に受け止め、その熱量に見合う学生を紹介してくれるという期待感が導入を後押ししました。
3.定量的な成果
入社直後から「トップクラス」の実績を創出
――採用された人材は、現場での営業活動においてどのような成果を出していますか？
大原氏：期待を大きく上回る成果が出ています。
象徴的なのが、26卒として入社した1期生のT氏です。彼は新卒の中でもトップクラスの成績で、月5契約という目標に対して、それを超えられそうな勢いで着実に数字を積み上げています。注目すべきは、彼が単に「能力が高い」だけでなく、誰よりも動くことで成果を掴み取っている点です。
――採用数や戦力化のスピードについても教えてください。
大原氏：はい。26卒で1名が入社し、続く27卒では既に5名の内定承諾を得ています。
私たちの営業は、基本的にお客様のお宅への訪問から商談につなげるというハードな環境です。しかし、Maenomeryさんからご紹介いただく学生は、早い段階から戦力として動き出し、実際に4月の研修期間中から契約を取る子も出ています。
一般的な会社であれば「1年目は研修期間」と捉えるかもしれませんが、うちでは初月から戦力です。そのスピード感に応えられる人材を確保できていることが、3期目30億という目標に向けた確かな土台になっています。
4.定性的な変化
一人の「やり抜く姿」が、全社員に火をつけた
――高松さんのような人材が加わったことで、組織の空気に変化はありましたか？
大原氏：私が切望していた下からの突き上げが明確に生まれました。
新卒がスタートからがむしゃらに行動し、実際に成果を上げていく姿を間近で見たことで、既存メンバーがあっさり数字で負けているという事態が起きたんです。そこで周囲の動きが劇的に変わりました。
「新卒ができるなら、自分たちができないはずがない」という健全な競争意識が芽生え、組織全体の行動基準が引き上がったんです。これは、一人の「やり抜く力」が組織全体の空気を塗り替えた瞬間でした。
――現場での具体的なポジティブな変化はありますか？
大原氏：一人の姿勢が波及し、周囲も彼に影響されて、組織全体の雰囲気が非常に良くなっています。
単に一人の営業成績が良いだけでなく、その「やり抜こうとする姿勢」そのものが組織の共通基準になりました。芯のある若手が一人入るだけで、ここまで組織全体にポジティブな火がつくのかと、その影響力の大きさを実感しています。
誰かが高い基準を示すことで、それが会社の「当たり前」になる。この連鎖こそが、私たちが目指す強い組織のあり方です。
5.人材の潜在能力を引き出す教育体制
代表が直接教える「最短ルートの戦力化」
――若手の潜在能力を、どのように引き出しているのでしょうか。
大原氏：弊社では私が直接、新卒のすぐ近くで仕事を教え、研修を行っています。
社長室を作らず、全員と同じ場所で仕事をしながら、私の営業スキルや思考、さらにはビジネスで勝つための考え方をすべて最短距離で提供しています。他社で1年かけて学ぶようなことを、1ヶ月で習得してもらう、非常に密度の濃い環境です。
――教育において、特に重視されていることは何ですか？
大原氏：予習よりも復習の徹底です。
理由は、教えた内容をその日のうちに100％理解し、翌日に即活かすことこそが成長の近道だからです。実際にT氏などは、主体的に復習を行い、教えた技術を自分のものにしようとする姿勢が非常に強い。
私が直接教える体制と、やり抜く力を持つ人材の「素直さ」が掛け合わさることで、圧倒的なスピードでの戦力化を可能にしています。今日できたことを明日やっても誰も褒めません。毎日新しいことを学び、昨日の自分を超え続ける。そのサイクルを回せる人材こそが、真のGRIT人材だと考えています。
6.今後の展望
3期目30億、5年で100億。業界トップの景色を共に。
――今後の事業目標を教えてください。
大原氏：3期目は売上30億を必達とし、5年以内には売上100億を達成して業界の頂点に立ちます。
そのためには、これから入ってくる27卒の30名を確実に戦力化することが最重要課題です。私たちは、単に人を増やして組織を大きくしたいわけではありません。
業界トップになる会社の初期メンバーとして、20代前半から「世界が変わる瞬間」を体験できる仲間を求めています。多くの人が30代、40代で手にするような経験を、20代のうちに圧倒的な密度で経験させたいんです。
――最後に、どのような方と一緒に働きたいですか？
大原氏：「成長したい」「稼ぎたい」「会社の中心になりたい」という、現状に対する強い危機感と上昇意欲がある方です。
仕事は確かにハードですが、自分を磨きたいなら「誰とやるか」が大切です。私は、自分が先頭に立って、背中で引っ張り、すべてを教える覚悟があります。
時代が変わっても、最後は自分の決めたことをやり抜く人間が勝ちます。これからもMaenomeryさんと共に、YellowLeapの未来を背負って立つ、真のGRIT人材を見出していきたいですね。
インタビュイー
嶋氏：同社の数あるチームの一つを率いる責任者
素直さと笑顔を最重要視した採用方針で組織改革を進める。
髙橋氏：マネージャー/入社5年目
チームのマネジメントを担う中心メンバー。Maenotmeryサービス経由での入社。
梶山氏：入社1年目/元看護師
異業種から未経験で飛び込んだ若手エース。Maenomeryサービス経由での入社。
離職率の改善と即戦力化への挑戦。独自のカルチャーにマッチした採用戦略
全国に拠点を展開し、保険の総合代理店として成長を続ける企業。その中でも同チームは「採用基準は素直さと笑顔、そして地頭の良さ」という独自のカルチャーを持つ組織です。しかしその裏では、「採用してもすぐに辞めてしまう」という早期離職と、それに伴う多大な教育コストの損失に悩まされていました。
そこで、現状を打破するために選んだのは、Maenomeryが提唱する「GRIT人材（やり抜く力を持つ人材）」です。
「未経験の若手がわずか3ヶ月で独り立ち」や「月間1,000万円近い契約を獲得」など、素晴らしい成果を出す人材獲得に成功した背景には、どのような採用戦略があったのでしょうか。現場の最前線で指揮を執る嶋氏らのインタビューから、その成功の秘訣に迫ります。
1.組織課題
早期離職による「時間と労力」の多大な損失
──当時、組織が抱えていた最も大きな課題は何でしたか？
嶋氏：早期離職による「時間と労力」の損失です。もちろん採用にかかった費用が無駄になることも痛手ですが、それ以上に、教育にかけた既存メンバーの時間が全て水の泡になってしまうことが深刻でした。新人を育てるためには、周りのメンバーが多くの時間を割いて教育を行います。しかし、その本人がすぐに辞めてしまうと、教育担当者が費やした時間や労力が無駄になってしまいます。
以前は、せっかく採用しても1年ほどで辞めてしまうケースが多く、常に「採用しては教育し、また辞める」という繰り返しでした。その結果、組織としての営業成績も伸び悩み、この定着率の低さが組織にとって非常に大きな課題となっていました。
2.採用課題
求人票では伝わらない「独自のカルチャー」
──採用活動において、どのような課題に直面していましたか？
嶋氏：「自社の魅力を、どのように学生へ伝えるか」という点に苦戦していました。
全国に拠点を持つ大きな組織ですが、私のチームでは「素直さと笑顔」や「地頭の良さ」を重視しています。こうした細かいニュアンスは、一般的な求人票だけではどうしても伝わりづらいです。会社全体で一律に出される求人内容では、私たちのチーム独自のカルチャーや、現場のリアルな厳しさ、そしてやりがいまでを伝えることができませんでした。
そのため、単に人を集めるのではなく、泥臭い部分も含めた「リアルな魅力」を事前に説明し、本当にマッチする人材を見極めてくれるパートナーが必要だと感じていました。
3.導入背景
求めたのは「不条理を飲み込む強さ」
──数あるサービスの中で、Maenomeryの導入を決めた理由は何でしたか？
嶋氏：私が求めていた「体育会系の人材」の本質を、深く理解してくれたからです。私はもともと、単にスポーツ経験があるだけでなく、「目標に向かう粘り強さ」を持つ人材を強く求めていました。スポーツの世界では、厳しい練習や敗北など、多くの挫折を経験します。その挫折をバネにして、「次はどう勝つか」を考えて、目標に向かって粘り強くやり抜く力がビジネスでも必要になると考えています。
そしてMaenomeryさんは、まさに私が求めていた「GRIT（やり抜く力）」という心理特性を持った学生を紹介してくれます。
単に条件を合わせるだけでなく、「嶋のチームが求めているのは、こういうタフな精神力を持った人間だ」という深い部分まで汲み取ってくれていました。私たちの求める人物像を的確に理解し、最適な人材を提案してくれたことが、導入の決め手となりました。
GRITとは？：https://www.maenomery.jp/article/29
4.定量成果
未経験から3ヶ月で独り立ち、月1000万の成果へ
──実際に入社された方の成果や、独り立ちまでのスピード感はいかがでしたか？
高橋氏：特に、直近で入社した梶山の成長スピードには目を見張るものがあります。
前職が看護師という全くの異業種からの挑戦でしたが、入社してたった3ヶ月で一人で新規営業を回れるようになりました。保険業界は商品知識が膨大で、覚えるべきことが山のようにあります。これまでの採用では「教えてもらわないとできない」という受け身の方が多かったのですが、彼女は自ら学び、圧倒的なスピードで戦力になってくれました。
──高橋さんご自身も、大きな成果を上げられたそうですね？
嶋氏：はい。高橋に関しても、月間で1,000万円近い契約をお預かりするという、とてつもない成果を上げています。これは手数料換算で見ても、非常に大きな数字です。未経験であっても、高い目標に対して「やり抜く力（GRIT）」があれば、これだけの短期間で組織の主力となり、大きな数字を作れることを彼らが証明してくれました。
5.定性成果
指示待ちからの脱却。組織を熱くするGRIT人材の主体性
──お二人が入社されてから、組織の雰囲気に変化はありましたか？
高橋氏：梶山が入ってから、チームの会話が圧倒的に増え、活気が生まれました。
私は本来、黙々と作業をするタイプなのですが、彼女は物怖じせず、良い意味で土足で踏み込んでくるような積極性があります。単に明るいだけではありません。
分からないことがあれば、自分から貪欲に情報を掴み取りに行きます。困難な状況でも縮こまらず、周りを巻き込んで解決しようとする姿勢は、まさに「GRIT（やり抜く力）」そのものです。この「諦めずに前に進む力」が、チーム全体に良い影響を与えています。
──活躍されている梶山さんや高橋さんのようなGRIT人材に共通する点は、どのような部分だと感じていますか？
嶋氏：共通しているのは、間違いなく「自ら考え行動する力」と「素直さ」です。
従来の人材は手取り足取り教える必要がありましたが、二人は自分からパンフレットを読み込み、分からないことはすぐに調べ、解決しようとします。「多少放置したほうが勝手に育つ」と感じるほど、雑草魂を持ってぐんぐん成長してくれています。20代の若手がこれだけの熱量を持って働いていること自体が、組織全体への刺激になっています。「若さ」と「素直さ」、そして圧倒的な行動力は、ベテラン社員にとっても学ぶべき点が多いと感じています。
6.今後の展望
失敗を糧にする「折れない人材」と共に
──最後に、今後の展望と、Maenomeryに期待することについてお聞かせください。
嶋氏：今後はさらに組織を拡大していきたいと考えています。そのために必要なのは、自ら成長できる人間、つまり「GRIT（やり抜く力）」を持った人材です。
仕事においては、一言注意されただけで諦めてしまうのではなく、失敗や挫折を糧にして、成功するまで粘り強く挑戦し続けられる人材が不可欠です。
採用において「誰でもいいわけではない」というのは、どの企業様も理解されていることだと思います。しかし、その中でも「自社の組織に本当に合った人材」を深く理解し、紹介してくれるエージェントは他にはありません。Maenomeryさんは、我々のカルチャーを理解し、履歴書上のスキルだけでなく、その人の持つ「根性」や「人間性」まで見て繋いでくれます。今後も、我々のように熱い想いを持った、やり抜く力のある人材との出会いを期待しています。
インタビュイー
K・S氏
経営管理本部 HR推進部 副統括部長
現場の最前線で指揮を執るリーダー。部下の人生を部下以上に考える熱いマネジメントで、多くの若手をトップセールスへと育て上げている。
S・A氏
経営管理本部 HR推進部 課長
採用苦戦を教訓に、量より質への転換を推進。数値分析と学生への丁寧なフォローを両立させる。
Y・H氏
経営管理本部 HR推進部 主任
22卒マエノメリ経由入社。営業時代の挫折を乗り越え、現在は人事として活躍。やり抜く力の重要性を学生に伝えている。
S・M氏
経営管理本部 HR推進部 主任
人事担当として採用現場に立つ。同期入社のGRIT人材が組織を牽引する姿を間近で体感しており、現場目線でのリアルな変化を語る。
早期離職の壁を打ち破る。急成長企業が導き出したGRIT人材獲得の軌跡
新入社員の早期退職は、多くの企業が抱える深刻な課題です。情報セキュリティ機器やOA機器、WEBサービスなど多岐にわたる事業を展開し、日本全国で企業のDX推進を支援する株式会社No.1。急成長を続ける同社もかつては、採用人数を優先した結果、研修期間中に複数名が現場を去るという苦い経験をしました。
しかし、GRIT就活イベントへの出展をきっかけに状況は一変します。
イベントで着席した学生からの選考移行率80%という高い水準を記録しただけでなく、イベント経由で入社した人材が、入社3年目で飛躍的な業績向上を達成しています。本記事では、離職の連鎖を断ち切り、組織を牽引する次世代のリーダーを獲得した同社の取り組みに迫ります。
1.課題
“採用人数の確保、入社後の定着に大きな課題を抱えていました。”
—過去の採用活動において、組織としてどのような課題を抱えていたのでしょうか？
S・A氏：当時は主に二つの大きな課題を抱えていました。
一つ目は、人数重視の採用によるミスマッチと採用人数の未達です。当時は目標人数に達しない焦りから、学生の性質を十分に見極めきれないまま採用活動を進めていました。その結果、24卒では目標に対して半数しか採用できないという状況が発生していました。
二つ目は、負荷や困難による研修期間中の早期離職と、将来的に自ら成果を出して「稼げる人材」の不足です。面接の場では非常に対人スキルが高く、要領良く見える学生を採用できていました。しかし彼らは、現状に対する粘り強さが不足しており、いざ研修で負荷がかかると早期離職してしまうケースが多発しました。
この手痛い経験から、ただ人数を集めるために妥協するのではなく、失敗してもすぐに前を向き、困難に直面しても決して逃げない人材の採用が自社の急務であると痛感しました。
2.導入背景
やり抜く力を持つ学生と出会えるという、“期待感”
—数ある手法の中で、マエノメリのサービスを導入した背景は何でしょうか？
K・S氏：一言でいえGRIT（やり抜く力）に強みを持った学生に出会える、という期待感ですね。これが導入の最大の決め手です。これまでの採用チャネルでは、「安定して働きたい」「要領良く仕事をこなしたい」という志向の学生が多く、私たちが求める泥臭さや目標への執着心を持つ人材になかなか巡り会えませんでした。マエノメリさんでは、スポーツや何かに打ち込んできた経験を通じて、困難を成長の糧にできる学生をスカウトしてくれます。履歴書のスペックや表面的なスキルではなく、その奥にある「言われたことを素直にやってみる」「失敗しても前を向く」といったやり抜く力を持つ学生に会えるなら、大いに試す価値があると考えました。
3.成果①
一次面接前の交流イベントへの移行率80%を算出した背景
—実際にマエノメリを利用して、変化はありましたか？
S・A氏：最も顕著な成果は、GRIT就活イベントから弊社の選考の移行率が約80%という高い水準に達したことです。
通常、採用の場で仕事の厳しさや泥臭い部分を伝えると、学生の辞退率は跳ね上がります。しかし、マエノメリのイベント経由の学生はあらかじめ困難に立ち向かう素養を備えているため、現場のリアルな実態を包み隠さず伝えることで、かえって企業への信頼や意欲を高めてくれます。厳しい現実を隠さずに伝えることで彼らの「やり抜く力」が刺激され、覚悟の決まった学生だけが選考に進む。この好循環が、80%という高い歩留まりと採用要件の担保に直結していると考えています。
4.成果②
初年度比11倍超の驚異的な成長
—イベント経由で入社したGRIT人材は、現在どのようなご活躍をされていますか？
K・S氏：結論から申し上げますと、彼らは入社2年目から3年目にかけて劇的な業績の伸びを示し、若くして組織を牽引するリーダーへと成長しています。その理由は、目先の失敗で立ち止まらず、数字に対する強いこだわりと圧倒的な行動量で試行錯誤を繰り返すからです。初期段階で苦戦しても粘り強く業務に向き合う人材が、数年後に大きな成果を残すことが、社内の実際のデータとして証明されました。
S・A氏：その具体的なデータとして、23卒で入社したA・T氏の営業成績の推移が挙げられます。
- 1年目受注件数：9件
- 2年目受注件数：38件（前年比で約4倍）
- 3年目受注件数：105件（初年度比で11倍以上）
1年目は決して目立つ数字ではありませんでしたが、泥臭く壁を乗り越え続けた結果、3年目で圧倒的な成果を叩き出しました。この実績が高く評価され、同氏は入社3年目という異例の速さで課長へと昇進しています。
5.組織の変化
“一人の新入社員が持つ熱意と圧倒的な行動量が周囲に波及し、部署全体の士気を高める”
—イベント経由で入社したGRIT人材は、現場の空気にどのような定性的な変化をもたらしましたか？
K・S氏：最も大きな変化は、部署全体の士気を高める素晴らしい連鎖が生まれていることです。
その理由は、イベント経由で入社した若手社員が自ら目標を掲げ、周囲を巻き込みながら能動的に仕事を進める姿勢を持っているためです。現場での具体的なエピソードとして、彼らはただ指示を待つのではなく、新しい挑戦の機会を自ら上司に提案してくれます。さらに、後輩が入社した際には、自分がこれまでに教わり、泥臭く乗り越えてきた経験を正しく引き継ごうと率先して動きます。この真摯な姿を目の当たりにしたことで、指導する側の既存の先輩社員までもが感化され、自身の業務態度を改めて引き締めるようになりました。
結果として、一人の新入社員が持つ熱意と圧倒的な行動量が周囲に波及し、部署全体の士気を高めるという素晴らしい連鎖が生まれています。
6.イベントでの魅力付け
条件ではなく「人」で惹きつける。あえて厳しさを伝える理由
—マエノメリのイベントでは、やり抜く力を持つ学生に対して、どのように自社の魅力を伝えているのでしょうか？
S・M氏：当社の待遇や条件面ではなく、現場の人や雰囲気を魅力に感じていただけるよう強く意識しています。具体的には、給与や休日といった表面的な要素を前面に出すのではなく、あえて仕事の厳しい部分や泥臭い実態もしっかりと伝えるようにしています。
その理由は、困難を乗り越える素養を持った学生に対しては、取り繕った情報よりも、本音で語る熱量の方が深く響くからです。彼らは楽に働ける環境ではなく、自分が成長できる環境や共に戦える仲間を求めています。
そのためイベントの場では、現場で実際に直面する壁や、それを組織としてどのように乗り越えているのかという事実を包み隠さず伝えます。あえて厳しい現実を提示することで当社の真剣な姿勢が伝わり、結果として条件ではなく、この人たちと一緒に働きたいという強い動機形成につながるのです。
7.今後の展望
50名採用への挑戦。自分の可能性を信じ、組織を牽引するリーダーへ
—最後に、今後の採用目標と、これから入社する人材に対する期待をお聞かせください。
K・S氏：スポーツなどの経験を通して、競争社会を生き抜いてきた皆さんは「自己プロデュース力」が高いと感じております。おそらく、監督やコーチに対して、自らの課題点を聞きに行くなどの行動を取ってきたからだと思います。自らの強みと弱みを把握していることは、上司やお客様と関係を深めていく場面など社会に出ても存分に活かされます。マエノメリのイベントを通じて、これまで以上にやり抜く力を持った学生との出会いを創出し、強い組織づくりを進めていきたいと考えています。
S・A氏：入社する方々には、これまで培ってきたチームでの経験を活かし、将来のマネジメントを担う人材へ成長してほしいと期待しています。当社は成果主義であり、年齢に関係なく正当な評価を行います。泥臭く成果を追い求め、最短で組織を牽引するポジションに就いていただきたいです。
S・M氏：現場の目線としては、同期や部署に良い刺激を与える中心的な存在になってほしいです。過去にマエノメリ経由で入社した社員も、最初は結果が出なくても圧倒的な行動量で壁を乗り越え、周囲を鼓舞するリーダーとして活躍しています。これから入る方々にも、その熱量で組織全体を底上げしてくれることを期待しています。
Y・H氏：私自身、新卒で入社した当初は決して最初から活躍できたわけではありませんでした。だからこそ伝えたいのは、1年や2年といった短期間の結果だけで自分を諦めないでほしいということです。困難を乗り越えてきた経験があるからこそ、皆さんには必ず良い素養があります。自身の可能性を信じて最後までやり抜き、そして当社という組織を愛して共に成長していける方をお待ちしています。
インタビュイー
北口 鈴夏 株式会社ASCare 人材管理部 人事課
介護職員として入社し、訪問入浴や事業所の副リーダーとして3年以上の現場業務を経験。介護福祉士の資格を取得し、その後人事課へ異動。
「採用しても、夏の時期に辞めてしまう。」組織の危機を救ったのは、GRIT人材の底力だった
訪問入浴介護事業を展開する株式会社ASCareは、近年、組織の成長を阻む深刻な課題に直面していました。売り手市場における母集団形成の難航、内定辞退と、現場の厳しさに起因する早期離職です。
この苦境を打開するために同社が打った新たな一手。それは、スキルや経歴以上に、困難な状況でも粘り強く業務に取り組むGRIT（やり抜く力）を持つ人材へ、採用の軸を転換することでした。従来の採用基準を根本から見直し、この資質を最優先した結果、同社はいかにして定着率の向上と組織の安定化を実現したのか。
今回は株式会社ASCare人事課の北口氏に、GRIT人材が組織にもたらした具体的な変化と、その採用戦略の重要性について詳しくお話を伺いました。
1.採用課題
母集団不足、内定辞退、そして夏場の早期離職と紹介会社とのシビアな関係性
——御社ではどのような採用課題に直面されていたのでしょうか？
北口氏：新卒採用において、入り口である母集団形成から、その後の定着に至るまで、私たちは大きく分けて2つの課題に直面していました。
母集団形成
ここ数年は売り手市場の影響で、採用市場の状況が一変しました。紹介手数料の高騰に加え、他社との競合も激しくなり、紹介会社からのご紹介数も減少傾向にありました。その結果、母集団の形成自体が困難になり、従来のやり方だけでは採用予定人数を確保することが非常に難しい状況が続いていました。
夏場の過酷な環境による早期離職
当社の主力事業である訪問入浴は、3人1組のチームでお客様のご自宅を訪問する仕事です。非常に体力を要する業務であり、特に夏場は過酷です。せっかく採用できても、現場の環境変化に戸惑い、定着に至らないケースが発生しており、特に夏場の退職は長年の課題でした。
2.導入
現場の厳しさを共有し、辞めない人材を連れてくるバディとしての信頼
──数多くの人材紹介会社がある中で、なぜMaenomeryを選ばれたのでしょうか？
北口氏：導入の最大の決め手は、私たちの現場における過酷さを乗り越える心身の強さについて、深い理解があったことです。
Maenomeryさんの提案は、単なる「体力がある人材」の紹介にとどまりませんでした。弊社の主軸である訪問入浴サービスは、浴槽を運搬する体力はもちろん、夏場の過酷な環境やチーム連携のプレッシャーに負けない精神的なタフさが不可欠です。Maenomeryさんは、単に「スポーツ経験がある」「体が強い」という表面的なスペックだけでなく、厳しい局面でも折れない心理的な適性（GRIT）まで深く理解してくれていました。
──他にどのような理由がありましたか？
北口氏：私たちがMaenomeryをビジネスパートナーとして選んだ2つ目の決め手は、担当者様の誠実な伴走支援です。
人材の提案力だけではありません。導入当初からの丁寧なヒアリングに加え、担当が変わった現在も、不明点には誠実かつ迅速に対応いただいています。ビジネスパートナーとして信頼できるこの姿勢も、継続してお付き合いしている理由の一つです。
現場への深い理解と、私たちを支える誠実な対応。この二つが揃っていたことが、導入の、そして今もMaenomeryさんを選び続けている理由です。
3.定量的な成果
「負の連鎖」が止まった。数字以上に価値あるGRIT人材
──実際にMaenomeryを通じて、どのくらいの方が採用に至ったのでしょうか？
北口氏：弊社で採用難易度の高いとされている関東エリアだけで計7名の採用に成功しました。新卒採用が極めて困難な市況の中、東京・埼玉・千葉だけで、23卒で2名、24卒で3名、25卒で2名とコンスタントに入社が決定しており、全国規模で見ればその数はさらに多くなります。
──採用数だけでなく、その後の「定着状況」はいかがですか？
北口氏：退職者がほとんど出ず、定着率は極めて高いです。
実は、単なる人数以上に価値があるのがこの点です。以前は紹介経由でも早期退職が課題でしたが、Maenomeryさんはこちらの厳しい条件も理解した上でGRIT人材を紹介してくれるため、入社後のギャップが少なく、長く活躍してくれています。
採用コストが高騰する中で、コストを無駄にせず、現場に穴を開けない。この「採用コストの最適化」こそが、私たちにとって数字以上の最大の成果だと感じています。
4.定性的な成果
組織熱量の底上げ15事業所・200名のリーダーに立候補
──現場での活躍や組織への影響など、定性的な変化はありましたか？
北口氏：入社したGRIT人材である高砂さんの「覚悟を持った行動」が、現場全体の士気を底上げし、組織の基準を一段引き上げてくれました。
象徴的だったのは、全3ブロック・15事業所、計200名以上の社員を巻き込んで行う社内プロジェクトでの出来事です。これは、各エリアから選抜された委員が企画・運営を行う責任重大な役割であり、通常であれば、誰もが尻込みするようなプレッシャーのかかる大役です。
そこで、普段は口数も少なく、どちらかと言えば大人しい印象だった高砂さんが、自ら「プロジェクトリーダーをやりたい」と手を挙げたのです。
——200名の先頭に立つということは、並大抵のプレッシャーではありませんね。
北口氏：その通りです。しかし彼は、その重圧から逃げることなく、真正面から受け止めました。
「自分たちが会社を良くするんだ」という強い当事者意識を持ち、困難な調整役を最後までやり抜いたのです。派手なパフォーマンスではなく、静かだが熱い「やり抜く力（GRIT）」を見せつけられたことで、周囲の社員にも「彼がやるなら自分も」というポジティブな連鎖が生まれています。
5.見極め
定着人材を見抜く唯一の指標
──長く定着する人材には、どのような共通点があるとお考えですか？
北口氏：長く定着し成果を出す人材の共通点は、「チームスポーツなどの組織の中でやり抜いた経験」があることです。これが、私の中で活躍を予測する指標になっています。
理由は、3人1組で連携し続ける訪問入浴特有の大変さにあります。現場では個人のスキル以上に、チームとして機能できるかが問われるからです。苦しい局面で「自分はここまでやった」と線を引かず、「チームのために何ができるか」を考え抜けるか。この逃げ出さない姿勢こそが、GRITの本質だと考えています。
スキルは後から習得できますがスタンスは変えられません。だからこそ、私たちが重視するのは、表面的な協調性ではなく、困難な環境でも泥臭く役割を果たせるかどうかなのです。
6.今後の展望
異文化を繋ぐリーダーと、組織の未来を創る
──最後に、今後の組織戦略についてお聞かせください。
北口氏：今後は、外国籍の人材との協働も視野に入れ、言葉や文化の壁を越えてチームをまとめる「人間力」のある組織づくりを目指しています。
少子高齢化が進む中、国内の人材だけで現場を支え続けることは現実的ではありません。弊社でも特定技能実習生の受け入れを強化していますが、現場ではどうしても「言葉の壁」や「文化の違い」による戸惑いや摩擦が生じます。
こうした場面で最も重要なのが、言葉がすぐに通じなくても諦めず、理解し合えるまで向き合い続ける姿勢です。相手が外国人スタッフであっても、壁を作らずに泥臭くコミュニケーションを取り、チームを一つにする。これからのリーダーには、単なる業務スキル以上に、こうした異なる価値観を繋ぐ力が求められます。
私は、多様なバックグラウンドを持つ仲間を尊重し、共生できる組織であることが、結果としてお客様へのサービス向上にも繋がると信じています。
今後も、こうした人間力を重視した採用と育成を通じて、選ばれ続ける組織を作っていきたいと考えています。