インタビュイー
高原 直人 (Takahara Naoto) 株式会社grits 代表取締役
大学卒業後、株式会社テレウェイヴなどを経て2017年に創業。大阪・福岡を拠点に、医療・法律業界特化型のWebマーケティング事業を展開。「注目の西日本ベンチャー100」に選出され、営業利益率30%超の高収益体制を牽引する。
営業利益率30%超。少数精鋭組織が挑んだ「妥協なき採用変革」
従業員約30名の少数精鋭体制でありながら、営業利益率30%超という驚異的な数値を叩き出す株式会社grits。その圧倒的な「高収益体質」は、業界内でも異彩を放っています。しかし、その高い生産性を維持し続ける裏には、組織の成長を阻む深刻な「採用リスク」がありました。1人あたりの生産性が高いため、たった1名のミスマッチが経営数値に与えるインパクトは甚大になります。
本記事では、採用基準を一切落とすことなく採用を成功軌道に乗せた、その具体的な変革プロセスを紐解きます。
1.課題：少数精鋭だからこそ、1人のミスマッチも許されない。高収益企業の成長を阻んでいた「採用効率の悪さ」
―マエノメリと出会う前の、採用活動において具体的にどのような課題を抱えていたのでしょうか？
「求める人材とのミスマッチ」と「内定辞退率の高さ」です。
課題①：一次面接通過率が30%と低迷していたこと
1つ目は、選考における「一次面接通過率の歩留まりの悪さ」です。 応募の「母数」自体は確保できていました。しかし、私たちが求める人物像（高い自己成長意欲と素直さ）と実際に紹介される学生の質には、大きな乖離（ズレ）がありました。
具体的には、表面的な受け答えはできても、弊社のカルチャーにフィットするマインドを持った学生が非常に少なかったのです。 「とりあえず全員と会う」というスタンスで面接を行っていましたが、結果として半分以上の学生を不合格にせざるを得ず、多大な面接工数を割きながらも成果に繋がらない状況が続いていました。
課題②：内定辞退者が3名も発生してしまったこと
2つ目は、フォロー不足による「機会損失」です。 当時、人事専任はおらず、経営者である私が1人で採用実務を行っていました。そのため、内定を出した後、学生の不安を解消したり、動機づけを行ったりする十分な時間を確保できませんでした。
最終的に、3名の内定承諾後辞退を出してしまったこともあります。 「質の高い人材を見極める効率の悪さ」と「内定後のフォロー体制の欠如」。この2点が、採用成功を阻む大きな壁となっていました。
2. 導入背景：「紹介」ではなく「選抜（フィルタリング）」という機能への期待。
―多くの採用サービスがある中で、なぜMaenomeryを選んだのでしょうか？
きっかけは、「企業理念への共感」でした。 普段、営業メールには目を通しませんが、『Maenomery（マエノメリ）』という社名に目が止まりました。 実は会社員時代、「倒れるときは前のめりで倒れろ」という言葉を指針に働いてきました。彼らが掲げる「GRIT（最後までやり抜く力）」というコンセプトは、まさに私が経営において最も大切にしている価値観そのものだったのです。
GRITとは？→（https://www.maenomery.jp/article/5）
ー導入の決め手は何ですか？
導入の決め手は、単なる「紹介」ではなく「選抜」するというフィルターでした。マエノメリ社は、ただ候補者を紹介するのではなく、学生の「心理的特性」を見極めた上で推薦してくれるとのことでした。 学歴や表面的なスキルではなく、「何かに本気で打ち込み、やり抜いた経験があるか」。この根拠を学術的観点から面談を通して人材を選抜する仕組みが、当社の求める人材に最短距離で出会えると確信しました。
3. 成果：社長の「採用基準」とエージェントの「科学」が合致した。面接のミスマッチが消え、3名の即戦力候補を採用
―導入後、採用課題であった「歩留まり」と「内定辞退」は解消されましたか？
はい。Maenomeryの導入により、「採用の歩留まり」と「候補者フォロー体制」の両面において、抱えていた課題を解決することができました。
成果①：通過率が30%から80%へ（採用の歩留まりを改善）
1つ目の課題であった「歩留まりの悪さ」は、スクリーニング精度の向上により大きく改善しました。 他社経由では30%ほどだった一次面接通過率が、Maenomery経由では80%台へと推移しています。
事前に「自社のカルチャー」と「候補者の資質」のマッチングが完了しているため、面接の段階でのミスマッチが減少しました。現在、26卒の学生5名の入社が決まっていますが、役員メンバーからも「自社の採用要件を十分に満たしている」との高い評価を得ています。
成果②：内定辞退の阻止（キャリアバディによるフォロー）
2つ目の課題であった「内定後のフォロー不足」については、担当者が「キャリアバディ」として伴走する連携体制が整ったことで解消しました。 以前は私の手が回らず対応が後手になることもありましたが、現在は担当者が候補者と密に連絡を取り、「他社選考との比較状況」や「懸念点」といったリアルな一次情報を共有してくれます。
私はその詳細情報に基づき、適切なタイミングで連絡を入れるだけで済みます。「多忙な経営業務の裏で、「キャリアバディが学生との接点を維持してくれる」という分業体制が確立できたことで、結果として辞退による採用機会の損失を未然に防ぐことができています。
4. GRIT人材の強み：欲しいのは「根性」ではない。勝負の世界で磨かれた「論理的思考力」こそが、高収益企業の即戦力になる
―内定を出した5名のGRIT人材にはどのような特徴がありますか？
彼らの共通点は、スポーツなどで培った「やり抜く力（GRIT）」に加えて、「論理的な対話力」を兼ね備えている点です。
彼らは競技生活を通じて、「指導者の意図や戦術を正しく理解し、考えながら実行する経験」を積み重ねています。厳しい勝負の世界で、感情論ではなく「どうすれば勝てるか」を思考し続けてきたバックグラウンドがある。そのため、面接の場においても「質問の意図」を瞬時に汲み取り、的確な回答を返すことができます。
自社には、確立された勝ち筋（マニュアル）がありますが、それを使いこなすには、まず教えを正しく理解する「素直さ」と「吸収力」が欠かせません。この特性を持つ彼らなら、入社後も自ら学び、組織と共に成功を再現する中核人材になってくれると確信しています。
5. 今後の展望：20代で「稼ぐ力」を身につけさせる。Maenomeryと共に採用難を乗り越えていきたい
―最後に、今後の展望とメッセージをお願いします。
来期の27卒採用では、目標を5〜8名に拡大し、外部から人事顧問を招聘するなど体制を強化します。もちろん、Maenomeryとのパートナーシップもより深めていく予定です。
現在はどの企業も採用難に直面していますが、私たちはこの環境を言い訳にしません。 なぜなら採用とは、単なる人員補充ではなく、「若者に未来の選択肢を提供する仕事」だからです。 20代という貴重な時期に、仕事に没頭し「稼ぐ力」を身につける。それが30代以降の人生の自由度を高めます。 この責任とやりがいがあるからこそ、私たちは泥臭く採用に向き合い続けます。厳しい時代ですが、共に「やり抜く力」を持つ若者の未来を作っていきましょう。
紹介
株式会社コスモスイニシア
経営管理本部 総務人事部門 人事部 人材開発課 27卒採用リーダー
呉賢知(オ•ヒョンジ)様
株式会社コスモスイニシアは1969年設立(旧リクルート系、現大和ハウスグループ傘下)の総合不動産デベロッパー。マンション・一戸建ての開発・販売、リノベーション、不動産賃貸・仲介、宿泊施設、投資用不動産ソリューションまで、都市生活環境の「一歩先の価値」を創出する事業を展開。
1. 課題：そこに「出会い」はなく、ただの「消費」しかなかった。—ブースを回遊する学生と、流れ作業で終わる採用活動の限界—
――Maenomery導入前、どのような採用課題がありましたか? ――
端的に言えば、「量は取れるが、質が伴わない」状態でした。
体育会系学生の応募自体は一定数あったものの、初期接点での離脱が非常に多く、説明会参加率が低迷していました。また、「体育会」という括りだけでは学生の質にバラつきがあり、弊社の求める人材像とマッチしないケースも少なくありませんでした。
根本的な問題は、「最初の接点」の設計にあると感じていました。
ナビサイト経由のエントリーや、大規模合同説明会では、学生側も企業側も”数をこなす”ことが前提になっており、互いの本質を理解する余地がありませんでした。
企業ブースを回遊する学生たちと、流れ作業のように説明を繰り返す採用担当者。そこには「出会い」ではなく、「消費」しかありませんでした。
そんな中で出会ったのが、Maenomeryの採用イベント、“GRIT就活”でした。
2. 決め手：「ただ集める」イベントはもういらない。関係構築を前提とした、Maenomeryの“設計思想”に共鳴して
――Maenomeryのイベントに参加した決め手は何でしたか?
「GRIT=長期目標に対してやり抜く力」という行動特性に着目している点はもちろんですが、最も惹かれたのはイベントの規模感とコンセプトでした。
大規模な合同説明会のように、何十社もの企業がひしめき合う形式ではなく、「学生一人ひとりとしっかり対話できる」規模感で設計されていました。
これにより、互いの温度感や会社のカルチャーを、学生にしっかりと感じてもらえる場になっていました。 さらに、事前に学生担当者が面談を行い、特性を見極めているという点も大きかったです。
「ただ集める」のではなく、「関係構築を前提とした接点づくり」が明確に設計されている──この点が、他の採用イベントとの決定的な違いでした。
3. 成果：選考移行率が2倍に急伸。カギは、イベント前に完了している「本質的なマッチング」にあった
――実際にどのような学生と接点を持ちましたか?
学歴やスポーツ経験の有無など、多様なバックグラウンドの学生と会うことができました。ただ、共通して言えるのは、「組織への貢献意識が高く、成長に対して貪欲」という点です。以前は「地頭」や「学歴」など、目に見えるスペックを重視していましたが、GRIT人材と向き合う中で、「活躍するかどうかは、価値観の一致やマインドの方が重要」という気づきがありました。
実際、イベントで接点を持った学生たちは、会社のカルチャーとも驚くほどマッチしていました。採用チームとしても、「表面的なスペックではなく、内在している行動特性を見ていく」という方針へ舵を切るきっかけになりました。その甲斐もあってか、説明会後に選考へ進む割合は、従来の約2倍に改善しました。
――なぜ、そこまで選考移行率が高いのでしょうか?
最大の要因は、Maenomeryの「事前面談」と「キャリアバディ」の存在です。通常の採用イベントは、学生が参加し、企業が参加し、あとは自由──という形式が多い。しかしMaenomeryの場合、イベントに参加する学生一人ひとりにキャリアバディ（専属リクルーター)がつき、事前に深い対話を重ねています。 イベント中も、キャリアバディが学生一人ひとりとコミュニケーションを取り、
- 「なぜこの企業に興味を持ったのか?」
- 「どういう働き方をしたいのか?」
を丁寧に深掘りしてくれます。
その結果、企業理解が非常に深まった状態で選考に臨めるため、面接での熱量も高く、採用側の評価も自然と上がります。弊社はこれまで様々な採用イベントに出店していますが、Maenomeryのイベントは、説明会後に選考へ進む割合が突出して高いと実感しています。
4. 【承諾率100%】：「就職後の自己実現」まで寄り添う。他の紹介会社にはない手厚いフォローが、学生の迷いを断ち切った
――Maenomery導入後の成果はいかがでしたか?
これまでにMaenomery経由で内定を出した学生の内定承諾率は100%。これは非常に驚異的な数字だと思っています。 要因として大きいのは、内定後も学生に対して継続的なフォローをしていただいている点です。たとえば、
- 月1回の定期連絡
- 精神的な不安へのケア
- 競技の応援(試合観戦など)
ここまで手厚いフォローをしてくれるケースは、他の人材紹介会社では経験がありませんでした。「就職後の自己実現」まで寄り添ってくれるからこそ、学生も安心して決断できているのだと思います。
5. GRIT人材の共通点：どんな状況でも、最後の最後までやり抜く。彼らが持っていたのは、不動産ビジネスに不可欠な“前を向く力”
――今回、Maenomery経由で内定承諾に至った2名について教えてください。
今回2名が、Maenomery経由で内定承諾してくれました。
彼らに共通しているのは、「学生生活の最後の最後まで、自分が打ち込んでいることをやり抜く姿勢」です。 部活動やその他の活動において、どんな状況であろうと諦めずに前を向いて突き進む──まさにGRIT的な要素が非常に強いと感じています。 選考を通じて感じたのは、彼らは「結果を出すこと」だけでなく、「プロセスを大切にし、仲間と共に成長すること」に価値を置いているということでした。これは、弊社が大切にしている「チームで成果を出す文化」と完全に一致しています。 彼らがこれから弊社でどのような活躍を見せてくれるのか、今から非常に楽しみです。
6. GRIT採用の意義：「正解を探す」のではなく「正解を創る」。変化の激しい時代だからこそ、すべての企業にGRIT人材が必要だ。
――最後に、GRIT採用の意義について、どのようにお考えですか?
GRIT人材は、不動産業界に限らず、あらゆる業種・職種で求められる人材だと確信しています。
なぜなら、「やり抜く力」は、人の成長において根幹となる要素だからです。どんなにスペックが高くても、困難に直面したときに諦めてしまう人材では、長期的な成果は期待できません。 一方で、GRIT人材は、失敗や挫折を「学びの機会」と捉え、何度でも立ち上がります。 特に、変化の激しい現代においては、「正解を探す」のではなく「正解を創る」力が求められています。そのためには、長期目標に向かって粘り強く挑み続ける力──すなわちGRITが不可欠です。 だからこそ、GRIT採用は、どの企業にとっても本質的な採用戦略になり得ると考えています。
7. 今後の展望：単なる「紹介会社」ではなく「戦略パートナー」へ。企業理解を深め、“三方良し”の採用を共に描きたい
――今後、Maenomeryに期待することは?
一言で言えば、「学生と並走する唯一無二の存在」であり続けてほしいということです。もちろん、紹介数が増えることは歓迎ですが、それ以上に大切なのは、Maenomeryが持つ「学生のGRIT力を育成し、並走する」という独自性を、これからも守り続けてほしいということです。多くの人材紹介会社は、学生を「商材」として扱いがちですが、Maenomeryは違います。一人ひとりの学生と向き合い、その成長を本気で支援する──その姿勢こそが、Maenomeryの最大の価値だと思っています。その上で、より多くのGRIT人材との接点を持てたら、これ以上嬉しいことはありません。
――さらに、もう一歩踏み込んだ期待もあるのですが…できれば、Maenomery側から「なぜこの企業にGRIT人材が必要なのか」を提案していただきたいと思っています。たとえば、
- 「御社の事業フェーズを考えると、こういうGRIT人材が必要では?」
- 「この部署には、こういう特性を持つGRIT人材がマッチするのでは?」
といった形で、企業理解を深めた上で、戦略的な提案をしていただけたら、お互いにとってさらに価値のある関係が築けると思っています。 単なる「紹介会社」ではなく、「採用戦略を共に考えるパートナー」として、今後も一緒に成長していけたら嬉しいですね。 そうすることで、企業側も本当に必要な人材と出会えますし、学生側も自分が活躍できる環境に巡り会える。三方良しの関係が、さらに深くなっていくと確信しています。
【編集後記:この記事で伝えたかったこと】
多くの企業が「体育会学生を採用したい」と考えていますが、実際には「集まるが定着しない」「ミスマッチが多い」という課題を抱えています。 コスモスイニシア様の事例が示すのは、「最初の接点設計」と「内定後の伴走体制」が、採用の質を根本から変えるということです。 Maenomeryの強みは、単なる「学生紹介」ではなく、
「事前面談×キャリアバディ×内定後フォロー」という一気通貫の支援体制にあります。
そして何より、「GRIT=やり抜く力」という行動特性は、業種を問わず、すべての企業が求める人材の根幹です。 もし貴社が、
✅ 体育会学生の採用に課題を感じている
✅ 内定辞退率や早期離職率に悩んでいる
✅ 「やり抜く力」のある人材を求めている
のであれば、ぜひ一度、Maenomeryのイベントに参加してみてください。「数合わせ」ではなく、「共に成長できる仲間との出会い」が、そこにあります。
1. 課題：エントリー数はあるのに、つながらない。リマインドメールすら送れずに発生していた、大量の機会損失
――Maenomeryのサービス導入前は、どのような採用課題を抱えていましたか？――
エントリーから自社説明会への参加移行率が約20％と非常に低いことでした。
弊社は有難いことに年間でそれなりのエントリー数は獲得できています。しかしながら、エントリー後のアクションを積極的に取れておらず取りこぼしまう状態でした。
――なぜそのような状態が発生していたのでしょうか？――
結論から申し上げますと「人員不足による、フォロー体制の欠落」が原因でした。
具体的には、面接や研修など他の業務を実施しながらでもあったので、なかなかエントリーに対して工数を避けられないという状態です。
そのため説明会の案内を送るだけで、個別のリマインドを行えない。
たとえば学生に対して「面接日程の調整はいかがですか？」と一度ご連絡し、回答がないと追いかけ連絡をせずに終わってしまう。また、エントリー後すぐに学生が不安や疑問を感じて離脱しても、こちらから能動的に拾いにいけないなど、工数面で大きな課題がありました。
当時はそれでも可能な限り全力を尽くしていたのですが、今振り返ると「アクションできていない」のではなく「アクションする余力がなかった」んですよね。
2.きっかけ：「高学歴＝優秀」という仮説の崩壊。早期離職と競合への流出を経て気づいた、“カルチャーマッチ”の重要性
――採用においてどのような人材を採用する方針でしたか？――
「目標に向かって努力し続ける力」や「チームでの役割を意識して動ける力」がある人材を採用したいと考えていました。なぜなら当社の業務上、“自ら考えて動く力”や“周囲と連携する力”が必要だからです。
当初は「高学歴層＝地頭が良い＝活躍しやすい」という仮説のもと採用を進めていましたが、入社後の定着や活躍という意味で必ずしも成果に結びつきませんでした。
また高学歴の学生は競合となる企業も多く、選考途中で他社に流れてしまうことも少なくありません。仮に入社に至った場合でも、ベンチャー風土があり、現場メンバーとの仕事の進め方などに、価値観の違いが生まれミスマッチが起こってしまうこともありました。
こうした経験から、学歴や頭の良さといった表面的なスペックだけでなく、「カルチャーとの相性」や「現場でのマインドセットの一致」といった、“マッチ度”の重要性に気づき始めたタイミングでもありました。
そんな中、Maenomeryさんのイベントを知ったのですが「やり抜く力をもつ“GRIT人材”に特化した採用支援」という点が非常にユニークで、まさに今の採用課題に対して新しい打ち手になるのではと感じました。
様々な学生がいるのですが、担当カウンセラーが必ず面談をしている。尚且つ体育会出身の学生が多く、「目標に向かって努力し続ける力」や「チームでの役割を意識して動ける力」を保有している人材が多いと伺いました。
当社が求める“自ら考えて動く力”や“周囲と連携する力”と親和性が高いのでは？という仮説が芽生えました。実際、それまで体育会系学生との接点は少なく、応募はあっても内定に至るケースは非常に少なかったため、「新しいチャレンジ」という意味でも非常に興味を持ったのを覚えています。
3. 就活イベントで解決：平均30%の壁を突破し、選考移行率50%へ。「イベント後の連絡不通」をなくした、プロ視点のリアルタイム連携
――Maenomeryのサービスは、実際にどのようにご活用いただいていますか？――
GRIT就活イベントでの出展を中心に活用しています。他社との大きな違いは採用イベントから選考に進む学生の割合が非常に高いことです。他社では平均30％程度ですが、Maenomeryさんのイベントでは50％近くまで増加します。非常に大きな成果だと感じており、大変驚いております。
――コプロさんのアトラクト力の強さが大きな要因だと感じておりますが、弊社が貢献できている部分はどのような所でしょうか？――
“選考移行率の高さ”を支えているのは、イベント当日だけでなく、イベント開催前後を通じた一貫したフォロー体制だと感じます。
出展前には、参加予定の他社の情報や学生の傾向をもとに、「どう打ち出せば他社と差別化できるか」などを一緒にすり合わせていただけます。また、説明会への導線を意識した事前準備も一緒に行えるため、学生の来訪率・選考移行率を高める工夫をプロ視点で伴走してくれます。
当日も、ただイベントに参加して終わりではなく、学生の動向や興味関心を細かく見なが「この学生は温度感高そう」「コプロさんと相性が良さそう」といった情報をリアルタイムで共有いただけます。
場合によっては、企業担当でない学生にも営業担当から声をかけて連絡先の交換を代行してくださるなど、チャンスを逃さないサポートがあります。
遅れて来場した学生にも個別でフォローしてくださる姿勢も印象的です。
イベント後も、弊社では企業専属のリクルーターが学生様との面談や日程調整を行っていますが、どうしても連絡が途絶えてしまうケースも発生します。そうした際には、Maenomeryさんに相談すると、すぐに法人担当と学生担当が連携し、迅速に学生との連携をとってくださいます。対応のスピード感と学生との連携は他エージェントと比較しても圧倒的で、大きな信頼を寄せています。
また、学生一人ひとりに学生担当がつき、志向性や希望を細かく把握されている点も、選考の質の高さに繋がっていると感じます。企業から見て「ぜひ会いたい」と思う学生が、初期段階では「進みたくない」と回答していても、CBの方がしっかりと魅力づけを行い、最終的に選考につなげてくださるケースもあります。こうした、個々の学生に合わせたきめ細かなサポート体制は、他社にはない大きな強みだと実感しています。
4. 成果：「承諾後辞退ゼロ」という快挙。学生の試合にまで足を運ぶ“キャリアバディ”の熱量が、入社の決め手になった
――面接に移行後ではどのような変化がありましたか？
実は、貴社経由で採用した学生の承諾辞退がゼロなんです。
これは他の媒体ではなかなか見られない、非常に珍しい結果だと感じています。
その背景には、キャリアバディ(キャリアカウンセラー)の存在が大きいのかもしれません。
採用後も月1回以上の面談や電話を継続してくれたり、少し不安を感じている学生にはさらに頻繁なフォローが入るだけでなくとにかく密に細かくご共有いただいたり、非常に手厚い対応をされています。
弊社でも学生一人ひとりに対して専任のカウンセラーがつく体制をとっていますが、選考の過程においては、貴社のキャリアバディの方と密に連携しながらアトラクトを進めさせていただきました。候補者の所感や近況をタイムリーに共有いただけたことで、弊社としてもスピーディーかつ的確なフォローが可能となり、非常にありがたく感じております。
中には、学生が所属する競技の応援にまで足を運んでくださるケースもあり、その姿勢には驚きとともに深い感謝の気持ちを抱いています。学生の自己実現を本気で応援している様子が伝わってきます。
5. 今後の展望：次は300名採用、そして業界No.1へ。「選ぶ」から「選ばれる」企業へと進化するための、これからの採用戦略
――最後に、貴社の今後の展望について教えてください！
当社では、今後さらに事業を拡大していくにあたり、中期経営計画として売上470億円の達成を目標に掲げています。これは、これまでの計画を大きく見直し、成長スピードをさらに加速させた内容になっています。
また、現在業界2位の建設領域においては、営業本部を東京に移転し、業界1位を目指す体制づくりも進めています。
こうした事業成長を支える上で、採用の強化も欠かせません。今期は約230名の採用を行いましたが、来期はさらに規模を拡大し、300名の採用を予定しています。数を追うだけではなく、「選ぶ企業」ではなく「選ばれる企業」へと進化していくことを目指し、社内制度や育成体制のさらなる強化にも取り組んでいきます。
こうした事業成長を支える上で、採用の強化も欠かせません。今期は約230名の採用を行いましたが、来期はさらに規模を拡大し、300名の採用を予定しています。数を追うだけではなく、「選ぶ企業」ではなく「選ばれる企業」へと進化していくことを目指し、社内制度や育成体制のさらなる強化にも取り組んでいきます！
GRIT採用の背景と組織課題
“今まで以上に「挑戦を恐れず、変化を恐れず、衆知を集めていく」必要がありました。”
ー お寿司デリバリー市場において圧倒的な存在感を発揮する貴社が、なぜGRIT人材の採用を推進することになったのでしょうか？
須藤氏：コロナ禍でのデリバリー中食市場の形成が大きく影響しております。それまでは外食や内食と比してメジャーになりきれていませんでしたが、コロナ禍では選択肢の一つとして多くの皆様に認知されました。それによってデリバリー業全体の需要が顕在化し、私たちも大きな顧客層の拡大を果たしました。
そしてそれは他の多くの外食業界の中食市場への参入の呼び水ともなり、消費者にとってはデリバリーの中でも更に多くの選択肢を持つことができるようになりました。しかしそれと同時に、それぞれの食のデリバリーを運営する企業にとっては、お客様に選ばれるために更なる高付加価値の提供が求められることを意味しました。
私たちの会社においても新規事業領域へのチャレンジのみならず、昨今の物価高などの影響もあるなか、既存事業においても、常に新たなチャレンジを繰り返し変化していくことが命題となっています。会社全体で今まで以上に「挑戦を恐れず、変化を恐れず、衆知を集めていく」ことが命題となっていったのです。そのためには仲間とともに困難を乗り越える前向きさと感謝の気持ちを持ち、やり抜く力を持ったGRIT人財の存在が不可欠だと判断したのです。
ー「衆知を集める」ことを重要視されていますが、なぜそのような考えに至ったのでしょうか？
須藤氏：私たちは「衆知を集める」ということを理念実現のための方法としてとても大切にしています。それは“みんなの知恵を集め、みんなの力を集める”という意味であり、あらゆる仕事において最も重要なビジネススキルであるとも位置付けていています。それは、たとえどれほど卓越した知識やスキルを備えていたとしても、一人で表現できる世界には限りがあり、その領域はきわめて狭小であるという前提からきています。そして、ひとつの店舗に集まるさまざまな背景や価値観を持った人たちと誠実に向き合い、互いを理解しようとすることで、そこに共通の価値観が生まれ、チームとしての力が最大化されると信じているのです。
私たちの会社では、新卒の社員の全員にまず店長を目指して仕事をしてもらっていますが、この目的は、単にスキルや知識を身につけて飲食店の店長をやるという概念ではなく、お店のマネジメントを通じて「周知を集める」力を身につけ、誠実に人と向き合う姿勢を学ぶことにあるのです。
採用活動においては、私たちが大切にしているそうした価値観を正しく伝えるため、一人ひとりとの丁寧な対話を重視してきましたが、限られた資源において決して効率のいい方法とは言えませんでした。そしてその意味では採用に苦慮していた実態が当時ありました。
御社にご紹介いただくような、チームスポーツや部活動を通じて努力されてきた方たちは、すでにこうした価値観を実感として持っていることが多いと感じています。プレッシャーや困難を避けるものではなく、むしろ特権ととらえられる前向きさとそして感謝の心を持っています。私たちはそのような方々を「GRIT人財」として捉え、仕事を通じてともに成長し、働く仲間として積極的に採用したいと考えています。
2. サービス導入とGRIT人材の印象
“成功体験も、苦い経験もすべて糧にする。私たちが求めていた「成長マインド」を持つ学生たち”
実際にサービスを導入してみての率直な感想をお伺いさせて下さい。
田村氏：当社としては、まず何よりも「人材の質」にこだわり、前述のような人材の採用を最優先事項として考えていました。その想いに共感していただけたのか、マエノメリ社からは、単に人数を揃えることではなく、1人ひとりのマッチングの質を重視している姿勢が強く伝わってきました。
特に印象的だったのは、マエノメリ社が求人紹介をゴールとせず、「求職者の自己実現プロセスの設計」にまで踏み込んで、当社と一緒に伴走してくれる点です。採用イベントでの説明会や面接の後も、求職者が何を感じ、どのような評価をしたのかを、良い点・課題点の両面から、誠実にフィードバックしてくれました。
紹介された候補者についても、共通して見られた特徴は「前向きな姿勢」です。特に体育会系出身の学生が多かったこともあり、学生時代の成功体験も苦い経験も、自分の成長につなげる糧として捉える力を感じました。まさに“成長マインド”を備えた状態でご紹介いただいていたと実感しています。
3. GRIT採用の効果
“マネジメント未経験の新人が、ベテラン店長を変えた。「命を燃やした経験」が組織に火をつける”
実際に入社したGRIT人材の印象はどうですか？
清水氏：現在、新入社員たちは研修中でまだ慣れない業務も多く、緊張した様子も見受けられます。しかし初めての業務にも積極的に取り組む姿勢が、周囲に良い影響を与えていると感じます。私の同期がOJT店舗の店長として従事しているのですが、彼らから新入社員たちが周りに与える店舗への影響についてよく話を聞いています。
実際の業務内容は、調理や配達という店舗運営業務だけでなく、採用・教育などの人のマネジメントや食材の品質管理、売り上げの分析などの店舗管理業務も含まれます。
マネジメント経験のない新入社員が、3か月の研修を経て配属後にマネジメント業務を担います。店舗によってはアルバイトメンバーの現場経験が長いケースもあり、マネジメント業務の難易度は決して低くありません。
もちろん、会社としてマネジメント研修を手厚く行っています。しかし、座学で学ぶことと、現場で体験することとでは、情報の密度やリアルさに大きな差があります。そんな手探り状態の中にあっても、彼らはアルバイトの方々に対して敬意を持ち、感謝の気持ちを素直に伝えています。
そして「お客様に“幸せ”を届ける」という共通の目標に向けて、周りと協力し、ひとりではなくチームとして取り組もうとする姿勢を貫いています。その本気度の高さや前向きな姿勢に、周囲も自然と触発され、「チームとして頑張ろう」「やり抜こう！」という前向き雰囲気が店舗全体に広がっています。
人事部 マネージャー 田村 啓一郎 氏
―「チームとして頑張ろう、やり抜こう」まさに組織グリット力が高いチームの特徴だと感じます。そのような周りを灯せる人材の共通点はどのようなものがありますか？―
須藤氏：とくに私たちが重視しているのは、「命を燃やした経験があるか」という観点です。表現が抽象的ではありますが私が思うに、どのような分野であっても成果を出すためには、本気の努力が欠かせないと考えております。その過程では、時に辛いことや、いわゆる“コスパが悪い”と感じるような状況にも直面します。また、結果が出るかどうか分からない中で挑戦し続けるためには、相当な精神的タフさも求められます。
それらを乗り越えるために必要なのが、圧倒的な情熱です。そしてその情熱の“灼熱度”こそが、自分自身の命を燃やし、周囲にも伝播していく力になるのだと、私たちは感じています。
ただし、ここで忘れてはならないのは、情熱のベクトルは人それぞれ異なるということです。だからこそ、私たちが果たすべき役割は、その人なりの情熱を見つける手助けをし、そして一緒に“最大火力”を引き出す方法を考え、伴走していくこと。この一貫した姿勢をブラさないということを人事部として徹底しています。
4. 店舗ビジネスにおける組織GRITの出現方法
“「怒らない経営」が挑戦のセーフティーネットになる。物理的距離を超える、本部と現場の相互リスペクト”
店舗ビジネスにおいて、本部と現場(店舗)が、これほどまでに一体感があり組織GRITを発揮しているケースは珍しく感じます。組織運営において、人事側では、どのような工夫をされていますか？
須藤氏：工夫は多くあるのですが、根本のところは当社が重視する“怒らない経営”。ここにすべてが集約されています。肩書や立場に関係なく人を人として誠実に扱う、相互に感謝する。ただ重要なのは、まずは本部側からその感謝を積極的に伝えていくことだと思っています。だからこそ、我々は新人研修を人事部で行った後に、自信と信頼を持って教育担当者にOJTとして想いを託すことができます。ただ、これも全て現場の皆さんが全力で、新人メンバーの育成に協力してくれているからこそです。その姿勢や姿に、本部の我々は本当に敬意を払っております。普段の業務を実施しながら、新人育成にも支援的且つ、常に挑戦ができる“失敗しても良いという心理的セーフティーネット”を用意してくれている。まさに会社の理想を実現するために、組織全体で一体となっている感覚です。実際に新人メンバーの研修後の全体発表会では、各店舗の多くの仲間がオンラインで参加してくれて、応援コメントをくれたりもします。
―店舗ビジネスという物理的に離れる空間だからこその、手触り感を大切にされているのですね。具体的に実施している施策はどのようなものがありますか？―
清水氏：具体的な施策としてのひとつは、新入社員たちの研修中の様子をお届けしている“新卒通信”です。新入社員が3-4名ほどのユニットになり、自分たちの自己紹介や意気込みなどを動画や絵などで表現して会社全体に発信する取組となります。同期同士の双方向的な繋がりを意識すると同時に、空間的に離れている各店舗のメンバーにも新入社員の顔を知ってもらいたいという想いから取り組んでいます。
人事部 清水里穂 氏
5. 今後の展望
“変わり続けて、変わらない美味しいをデリバリーする”
お寿司のデリバリー市場ではトップに君臨されているかと思います。今後の更なる展望を教えてください。
須藤氏：今後はそばや天ぷら、鰻など、他の日本食もカバーする複合化戦略を本格的に展開していきます。また単に商品を広げるだけでなく、地域店舗の内外装を改装し、ライブ感のあるテイクアウト体験を提供することで、ブランドの世界観と顧客体験の質を高めていきたいと考えています。また、社内の開発体制を内製化し、DXを推進することで、業務効率の向上とサービス品質の両立を実現しています。これらの取り組みによって、従業員やフランチャイズパートナーとの共創もより深まり、持続的な成長の基盤が整ってきました。将来的には、アジアを中心とした海外市場にも展開を進め、“世界のご家庭の生活も、もっと美味しくもっと便利に”していきたいと考えております。
6. まとめ
”細部配慮と相互感謝が個人GRITを“組織GRITに昇華させる”
インタビューを通して印象的だったことは、本部や人事部の方々の現場に対する深いリスペクト精神でした。直営店であってもFC店舗であっても、同じ目標に向かう仲間として、全力で組織的支援をしようとする姿勢が、会話の端々から伝わってきました。その根底には“怒らない経営”という理念浸透が影響しているようにも感じます。店舗展開を事業戦略として選択する企業は、空間的・物理的にも距離のある関係となります。ライドオンエクスプレスホールディングス様は、だからこそ相手の立場に立ち、価値観を否定せず、チームワークと感謝の気持ちをもって共に目標に向かう。この“怒らない経営”という基盤があるからこそ“情熱が熾り、挑戦が起こり、事業が興る”。この理念ドリブンを全社で徹底する姿勢が重要なのだということを示唆してくれました。
そして、そのような環境があるからこそ、GRIT人材も能動的に挑戦ができる、そして失敗を学習の機会と捉え、再挑戦できる。ライドオンエクスプレスホールディング様は、この「能動的挑戦→失敗→意欲的学習→再挑戦」というサイクルを個人レベルではなく、組織レベルで実行しているように見受けられました。空中戦に終始せず、本部と現場の不断の細部配慮と相互感謝が“個人GRITを組織GRITへ昇華させた”好例であり、店舗展開を戦略としている企業の空間的・物理的距離の組織課題を越えていく参考になるのではないでしょうか。